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李祥梅 曹永丁 华夏基石高级咨询师
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石药控股集团有限公司是中国医药行业的龙头企业之一,总资产2亿元,员工 21000人。在港上市公司(01093.HK),市值550亿元港币,是香港知名医药上市企业之一,也是香港恒生红筹股指数成份股。石药集团拥有原料药、成药、创新药、抗肿瘤药、医药商业和大健康六大业务板块,主要从事医药及相关产品的开发、生产和销售,产品主要包括抗生素、维生素、心脑血管、解热镇痛、消化系统用药、抗肿瘤用药和中成药等七大系列近千个品种。
脚步快了，灵魂往往跟不上。和很多中国企业一样，石药集团也出现了“业绩先行,管理滞后”的问题。随着石药集团人员规模的扩增,激发人员潜力和活力成为影响公司快速发展的制约因素。
石药集团的人力资源管理暴露出如下问题:
1.人力资源管理发展的速度滞后于业务发展的速度,不能有效支撑公司战略目标的实现。石药的前身是由河北制药集团、石家庄一药集团、石家庄二药企业集团、石家庄四药股份强强联合组建的,2007年前,石药的产品以原料药为主,2007年,石药集团开始调整产品结构、提高创新能力,恩必普、玄宁、欧来宁、津优力、多美素等创新药的研发和快速成长,推动石药集团实现了转型升级,原料药、成药的销售比重由原来的7:3转变为3:7,成为国内传统药企实现“主动转型” 的典范。石药集团通过产品结构转型的方式,一举成为中国制药行业转型最成功的 企业之一。但是,集团人力资源管理没有跟随石药集团战略的变化和业务的发展而及时调整,其中一个比较典型的表现是石药集团业绩增长翻了好几番,但是薪酬水平变化不大,薪酬体系并没有随着业务的发展而与时俱进。
2.集团人力资源管控模式比较粗放,惯于执行,还停留在单体公司经验化 管理的层面,并没有完全树立集团化的人力资源管理思维,缺少系统性的思维与解 决方案。
3.集团总部职能弱化,特别是人力资源政策制定与研究能力有待完善,现 有人力资源政策滞后于业务发展,不能有效支撑公司战略的实现。
4.各事业部人力资源管理部门设置和定位缺少必要的规范,且与下属公司 人力资源部没有直接指导关系,现有组织设置规则不清晰,进一步导致了事业部人 力资源管理的定位和管理边界模糊。
5.各级公司人力资源部门及岗位设置标准不统一,HR自身角色未分化,大 量事务性工作缠身无暇进行战略性思考,疲于应对,对业务部门需求响应不及时, 支撑不足,难以提供高质量服务,不能清晰体现对所属事业部、子公司的业务支持。各分公司人力资源管理水平参差不齐,难以做到资源、经验共享。
综上所述,集团人力资源管理没有跟随石药集团的战略和业务的变化而及时调整,各级人力资源机构人力资源价值定位不清,已经成为制约业务发展的因素。石药集团人力资源部此前进行了诸多尝试和探索,但是效果并不理想。
而此时,董事长提出未来几年内进军千亿级企业的发展规划目标,要求人力资源体系能够有效支撑“五年突破3万人,十年突破5万人”的目标,期望人力资源管理工作能够支撑公司战略、推动组织变革、提供专业快捷的力资源服务、灵活高效地支持一线业务单元人力资源工作,真正成为业务驱动力。
如何在未来人员达到5万规模时还能实现有效的管理,是石药集团人力资源部面临的挑战。
在此背景下,石药集团邀请华夏基石项目组对现有人力资源体系进行优化。经过初步的沟通与诊断,华夏基石项目组认为传统的人力资源模块咨询已经不能解决石药集团面临的人力资源管理问题,现有人力资源体系必须从传统的事务性人事部门转型升级为注重公司业务发展需要的战略部门,而这需要的不是某个模块的优化,而是系统性的价值转型突破。
毫无疑问,人力资源三支柱模型从管控效果和效率提升上来说是适宜的,甚至可以说人力资源三支柱模型几乎是解决石药集团人力资源管理问题的不二选择。
但是，经过对中国企业三支柱转型的案例分析，华夏基石认为“三支柱”实施需要合适的土壤才能生根发芽。一般而言,需要满足以下五个适用条件:
1.公司高层领导的重视:集团及各分子公司高层领导重视人力资源管理, 有从人力资源管理方面提升企业竞争力的愿望。
2.企业具备一定的规模:企业有庞大的下属子公司或者机构,员工数量众 多;各子公司或分支机构中均设立人力资源部,且各人力资源部均重复性的设立了 很多职能相似的部门。
3.人力资源活动的相似性:子公司或下设机构的人力资源活动有较高的相 似性,可以将某些人力资源工作从下面收归到集团层面来进行统一处理。
4.公司人力资源管理基础夯实:公司人力资源制度、流程健全,具备人事 信息、薪酬、招聘、培训等基础的E-HR系统。
5.公司具备一批优秀的人力资源管理从业人员:集团现有人力资源管理体 系人员具备专业能力强,精通业务,沟通能力强等素质。
华夏基石项目组经过调研论证，认为石药集团拥有适合三支柱发酵的土壤和条件,适合引入人力资源三支柱模型。首先,在多次沟通过程中,项目组发现以董事长为核心石药集团 领导对人力资源管理工作相当重视,对人力资源新理念接受度较高,这为石药集团三支柱的顺利推行奠定了良好的决策基础。
其次,随着石药集团转型成功,业务规模不断壮大,员工多达2万,事业部和分子公司多达30多个,人力资源活动具有很强的相似性,从集团层面对人力资源事务性工作进行整合能够大大提高人力资源运营效率,降低人工成本。同时,石药集团现有人力资源制度、流程较为健全,人 事信息、薪酬等基础的人力资源信息管理系统运行良好。
更为重要的是,集团现有人力资源管理体系人员专业素质较好,特别是各分子公司人力资源经理,专业能力 强、踏实肯干,与各分子公司总经理有良好的沟通与协作,无疑为石药集团三支柱转型成功提供了扎实的人才保障。
（一）三支柱变革组织保障:人力资源组织架构优化
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基于三支柱理念,石药集团对人力资源现有组织架构进行重新设计,首先,为 加强和规范人力资源业务管理,促进决策的标准化和制度化,进一步提高人力资源 管理水平,结合石药集团实际情况,成立人力资源管理委员会;其次,为支撑集团战略发展需求,提高人力资源运营效率,降低企业运营成本,加强集团管控,使人 力资源管理真正成为业务驱动力,拟取消各事业部和子公司人力资源部,建立集团 整体的人力资源三支柱管理体系, 撤销石药集团原人力资源管理部,成立人力资源 中心,下设招聘管理部、薪酬绩效部、培训发展部及HRBP管理团队。
具体说明如下:
1.决策层——人力资源管理委员会:作为集团人力资源管理工作的最高决 策机构,主要负责研究并审议公司人力资源的战略目标和工作计划;研究并审议公 司人力资源的相关政策和措施;管理、监督公司级人力资源决策与活动,为业务发 展提供支持;对人力资源领域的战略问题进行规划与确认,以支撑公司的增长和公 司的战略。下设委员会设主任一名,由董事长担任,负责指导主持委员会工作;常 任委员二名;轮值委员二名,建议由执行总裁轮值,每期半年;。
2.HRCOE层——薪酬绩效部、招聘管理部、培训发展部,其中:
◇薪酬绩效部:负责制定集团薪酬绩效策略、制度、流程,指导HRBP及运营部 开展薪酬绩效管理工作。
◇招聘管理部:根据集团发展战略要求和业务发展特点,负责制定人力资源规 划、年度用人及招聘计划、搭建招聘平台及测评体系,指导HRBP及运营部开展招聘 管理工作。
◇培训发展部:根据集团战略发展需求,构建集团培训体系、组建内外师资 库、打造内训师队伍、拟定企业文化建设体系、搭建后备梯队平台,指导HRBP及运 营部完成培训工作。
3.HRBP层——生产/销售板块HRBP组:由于制造板块和销售板块的业务和人员特点截然不同,导致关注的人力资源管理问题有巨大的差异,因此,石药集团分 别设置销售、生产两大HRBP团队,HRBP的主要职责是主动挖掘和引导部门需求, 协调各方资源,为业务部门提供专业解决方案并推动方案落地实施(具体职责见下图)。
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石药集团HRBP编制及薪酬预算归属集团人力资源中心;人力资源中心按年度对 HRBP进行胜任情况盘点,并决定是否继续聘任。 HRBP月度及年度绩效考核由所属 事业部/子公司总经理评价,绩效工资报人力资中心审核后,由人力资源中心统一兑 现。HRBP日常业务处理向所属事业部/子公司总经理汇报,并承担相应绩效考核;HRBP接受来自于集团人力资源中心的专业指导或专项工作。日常工作由所属事业部/ 子公司总经理安排,专业问题向集团人力资源中心汇报。
4.HRSSC层——人力资源运营部:石药集团现有人员遍布全国,主要分布 在石家庄,而天津与山东人员规模较少,因此,集团先以石家庄为试点,成立人 力资源运营部。
人力资源运营部主要是根据集团战略发展需求,搭建人力资源共享服务流程与政策、严格管控薪酬、招聘、社保等标准的执行、引入先进信息化系统,实现 高效运行,根据人力资源专业模块。人力资源运营部,下设薪酬组、招聘组、保 险组、绩效组、培训组、岗位管理组,具体职责如下:
▉薪酬组:主要负责考勤管理、工资计算与发放、奖金发放、年度工资总额编制、预算与执行、人工劳效分析、收入台帐与分析、劳动年审、代理制保险、生育津贴、保险基数统计、年终奖发放、其他福利发放、收入证明办理、退休统外 补贴计算与发放、休假管理、个税计算与申报;
▉招聘组:主要负责用人需求调研与分析、招聘计划制订、招聘信息发布、简 历筛选、面试、背景调查、公司简介与政策说明、与侯选人沟通、面试资料整理、拟录用人员审批、签订三方协议、通知报到;
▉保险组:主要负责六险一金缴费、社保增减转移、社保基数调整、社保审 计、工伤管理、失业办理、公积金支取、退休(含特殊工种)、病退、政府资金申 报、死亡员工后续手续、双退人员管理、残疾人年审。
▉绩效组:主要负责考核办法、考核资料收集、奖金计算、专项考核、重点工 作督办、评价、三级考核监督、值班管理、劳动纪律、绩效反馈;
▉培训组:主要负责培训需求调研、培训计划落实检查、专业管理培训、入职 体检、入职培训、岗前培训检查、轮岗检查、培训档案、培训评估、认证迎审、文件修订、座谈会、职称评审与管理、培训费用、专项培训协议;
▉岗位管理组:主要负责人事调配、人力资源报表与分析、任免文件起草与发 放、入职材料审查与办理、劳动合同签订与续订、离职手续办理、政策解释、、劳动纠纷、HRP系统维护、见习生管理、临时工管理、非在岗人员管理、劳 务外包管理、签订师徒协议 。
同时,将人力资源普通人员的编制统一划归到人力资源运营部(HRSSC),根 据其工作特点实现部分集中,部分驻场工作的方式。各HRBP、COE与SSC按内部客户 调整工作关系。即HRBP和COE对SSC人员执行内部雇佣,随着工作任务变化选择不同的雇佣人数和时间。
(二)人力资源关键流程优化
在三支柱模式下,人力资源管理中心实际上作为一个新兴部门,内部功能角色及运作方式发生了根本的变化,相应的人力资源管理内部业务流程也需要进行相应 的调整,以适应三支柱变革的需要。因此,石药集团对人力资源管理关键流程进行了重新梳理。
以招聘管理流程为例,在人力资源三支柱执行之前,由于是各事业部/子公司自 行发布招聘信息,进行面试后再报集团人力资源部审批。由于审批流程过长,招聘 的时效性难以保证;另外,由于集团人力资源部远离业务实践,很难准确评判候选 人是否合适;最后由于集团人力资源部审批很难发挥作用,在一定程度上造成了事 业部/子公司招聘标准执行不严,任人唯亲现象的发生。
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因此,在设计招聘流程时,石药集团根据人力资源三支柱的管理思想,将招聘 岗位职责要求、简历筛选、面试和入职手续办理进行了切分。首先由各HRBP根据年初制定的招聘规划进行岗位职责、招聘标准、到岗时间等信息制定招聘需求;其次 再由SSC根据招聘需求进行招聘信息发布和简历筛选,由于制定标准和操作标准分 属于HRBP和SSC这就在最大程度上保证了流程执行的严肃性;SSC将筛选出的简历转 交HRBP,由HRBP完成面试工作;最后由SSC根据标准流程完成入职手续办理。
(三)完善人力资源信息化系统
考虑到石药集团现有人力系统(人力资源基本信息、薪酬)基础模块较为完 备,石药集团采取“现有人力系统外接专业招聘系统”的策略,即基于三支柱理念 及系统供应商新开发功能对人力系统已实现功能进行维护与更新,同时引入专业招 聘软件,尽快实现招聘系统上线需求。由于集团各公司绩效考核较为复杂,暂时先 不引入绩效系统。
(一)获取企业高层领导的理解与支持
仅仅凭借 HR自身的影响力根本不可能完成这样一个人力资源三支柱变革的过 程,这就需要集团及各分子公司高层领导的大力支持和帮助。只有得到了来自于企业高层领导甚至是企业总裁、总经理的支持才有可能在重重阻碍中得以实施下去。 因此,石药集团人力资源管理中心和集团决策层进行了多轮深入的沟通,同时也采 用了逐个与各事业部/子公司总经理沟通和集中讲解培训的方式,最终在人力资源三 支柱模型建设方面达成了共识。
(二)人力资源管理体系人员重新配置-全员下岗,全员竞聘
三支柱模型的推广与落地离不开优秀人才,尤其是人员的选择必须要符合实 际。石药集团大刀阔斧,采取人力资源系统全员下岗,全员竞聘,内外部招聘相结 合的方式,通过严格的笔试、评价中心等一系列的测评手段,对人才进行评价,同 时结合日常绩效表现,将合适的人配置到合适的岗位上,为三支柱的成功落地奠定 了夯实的人力资源保障。
(1)HRCOE不追求数量,而保持其精英本质
真正的精通某一领域,同时具有战略和前瞻性的HRCOE非常缺乏,一旦COE没有专 业的权威,政策的制定割裂实际,对业务和HR内部负面影响都很大。因此,石药集团坚持HRCOE精英本质,宁缺毋滥的原则,编制精简,四五千人才配置一名人力资源专家,而且HRCOE的级别一般设置在总监及以上级别。在人员选拔上,优先选择在 人力资源某一专业领域具有多年工作经验的并且精通业务的高质量专业人员。
(2)提升HRBP定位,精简HRBP配置比例,提升HRBP群体质量,树立标杆
为最大程度上实现各事业部/子公司总经理对所辖领域人力资源管理问题的关 注,石药集团HRBP定位于各事业部/子公司总经理的“政委”,为他们在人员管理、 思想统一、文化传承等工作上提供专业服务。HRBP在专业方面与集团人力资源中心保持密切联系,不断从集团人力资源中心或其他HRBP那里获得新的管理能力和思想,在职级上,HRBP定位在经理级以上级别。
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这就对HRBP提出了更高的要求,既需要BP懂业务,又要具备HR专业思考能力, 在市场和企业中四不可能找到大批合格的HRBP的,但这个角色能否得到业务认同是 三支柱转型成功的关键。因此,石药集团宁可配置较低比例,也不降低标准,并且优先从销售、生产、研发一线选择优秀的业务主管担任HRBP的角色。
(三)从易处着手,创造可见的、明确的小胜利,推动三支柱变革的成功
人力资源的变革,不可能一蹴而就,随着时间阻力甚至会越来越大。领导变革 之父John P. Kotter认为没有创造一个又一个短期胜利是变革失败的最主要原因之 一。因此石药集团在三支柱转型中,很重要一点在于持续创造一些可见的,明确的 小胜利,这些胜利有利于累积信心,推动转型继续。比如,HRBP经理很难从现有的 事务性角色一下子完成转变成业务伙伴,同时解决好业务的组织、人员激励、文化建设等所有关键问题也不现实,所以在初期阶段,石药集团HRBP先从容易界定的人 才盘点、人才规划、人员发展等入手,帮业务部门解决好最常见的人员问题,获得 认可后,再逐步介入到复杂的组织变革、薪酬激励、企业文化等。
(四)注重管理意识和工作方式的改变
人力资源转型实际上意味着新的组织模式和经营管理模式的转变,人力资源管 理体系需要建立起新的思维体系和新的工作方式,需要考虑如何适应企业战略的需求、业务发展的诉求、人才供应的要求,去研究和设计企业战略业务发展所需的人 力资源解决方案,特别是HRBP。HRBP不是一个普通职位,是一种思维,也是一种能 力,在转型中,从HRBP的能力上进行系统性提升,在工作中使用“变焦镜”来聚焦 核心问题,成为提供前瞻性洞察的“战略业务伙伴”。围绕业务价值链,从效能, 效率,质量等维度建立结构化的工作衡量指标体系,以数据推动工作优化,强调没 有数据就没有改进。
(五)选择合适的招聘系统,对现有人力资源信息系统进行完善
为支撑三支柱更好的落地,石药集团在现有信息系统基础之上,引入招聘管理 信息化系统,大大提升招聘工作效率。在引入招聘系统之前,集团简历信息分布在 各事业部/子公司,各公司人才库难以做到共享,同时由于招聘渠道较为分散,未能 有效整合各种渠道资源,除此之外,招聘数据分析工作不到位,没有根据数据推动 招聘工作。基于上述考虑,集团人力资源管理中心从数据结构稳定性、与三支柱理念匹配性、系统完备性、可操作性、成本等维度考虑,从多家系统供应商中优中选 优,引入了适合集团发展实际的招聘管理系统,最大限度的提高了招聘工作的运行 效率,实现了招聘数据的共享和准确性。
(六)通过培训和学习不断提高HR业务素质
在实施三支柱管理模式以后,员工的技能与新的管理模式有所差距。为了保证 三支柱能够尽快进入正常运营,石药集团对HR人员的思想认识、技能等进行一系列 的专门系统的培训,特别是新角色HRBP、COE。
由于人力资源三支柱的推广落地,在人力资源体系人才队伍建设上,石药集团打造既懂业务又具备一定人力资源专业知识的BP人才队伍,由业务部门引入兼职骨 干10名,大幅提升人力资源系统服务业务的能力,按照工作区域集中管理、专业纵 向集成管理的原则,实现人员共享,人力资源运营人员精简十几人。相信随着未来 流程优化和信息化的进行,将大幅提升劳动管理效率,也可继续优化人力体系人员 结构,提升人员素质。
另外,由于人力资源三支柱的推广落地,集团的招聘和培训工作得到了很大的 改善。之前平均人员招聘到岗时间为15天,目前已缩减到8天。针对不同类别和级别的培训课程体系已初步建立,在原来培训基础上目前已开发出管理类、专业类课 程50余门。更为关键的是随着三支柱的推广,人力资源管理的制度化和流程化得到 了很大的改善。各事业部/子公司总经理的团队管理意识和经营意识也得到了有效的发挥。
当然,人力资源三支柱模型给石药带来的不仅仅是人力资源管理的改变,更为重要的是通过三支柱模型推动了集团流程化、制度化的变革。随着三支柱模型的推 广,人力资源需求规划、人才盘点、招聘标准、入职流程等工作都逐步实现了标准化和审批的流程化。
就目前来看,石药集团HR三支柱的实施比较成功,华夏基石项目组认为,石药三支柱变革的成功实施的关键因素包括:高层对人力资源管理的重视、夯实的人力资源管理基础、高素质的人才、管理干部的成熟度高以及较为完善的人力资源信息化平台 等。其中尤为一提的事,管理干部的成熟度高这一项为很重要的关键因素。因为人力资源管理从来不是人力资源管理部门的事情,而是各个业务部门一把手的事情。成熟度较高的管理干部更容易转变这种意识。
当然,在模型设计中石药集团借助咨询公司的力量,参考国内外诸多标杆企 业,深入分析医药企业的业务特点和发展轨迹,制定定制化的人力资源三支柱变革方案,并且在落地实施过程中,由咨询公司保驾护航,很好的保证三支柱理念的持续性和执行效果。
三支柱模型是当下人力资源管理最流行的理论模型,实际上,IBM是全球最早 实施三支柱模型的公司,从90年代开始,IBM一直在探索人力资源部的价值重构, 2007年正式提出了三支柱模型,自此,人力资源开始出现了人力资源共享中心、人力资源业务伙伴和人力资源专业团队。在华为、腾讯、海尔、阿里巴巴,包括在中 国很多企业现在也都在推三支柱模型,但客观来讲,其中推行失败的占大多数,而能够成功落地的寥寥无几。
三支柱核心是HR成为业务的驱动力,首先要把“人力资本”当成一项业务来经 营,因此人力资源部门必须进行重新定位,从职能导向转向业务导向,三支柱模型应 运而生。简单来讲,三支柱模型就是基于业务导向将HR的角色细分成三种:人力资 源专家、人力资源运营平台、人力资源业务伙伴:
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HRBP(BusinessPartner):挖掘和引导业务部门需求,协调资源为业务部门提 供人力资源管理解决方案,确保HR贴近业务,阿里称政委,也有称企业人力资源管理内部顾问。
HRCOE(Center ofExpertise):设计公司层面人力资源管理各项政策、流程和方案框架,发挥前瞻性牵引作用,推动各专业职能领域各项变革,并基于HRBP反馈 的业务需求,在整体一致的框架下保留适度灵活性。
HRSSC(HR sharedservice cente):将各业务单元所有与人力资源管理有关的行政事务性工作集中处理(如薪酬核算与发放、五险一金缴纳、合并、转移及提 取、劳动关系办理等),促使人力资源管理向战略管理转移,最终实现降低企业运 营成本、加强管控、提升企业效能的目的。
HR三支柱模式是一个高绩效人力资源管理系统,各支柱作为一个个子系统,职能模块实际上是嵌入到HR三支柱模式的每一根柱子中的,即每个支柱都从事诸如招 聘、培训、薪酬绩效、员工关系等人力资源管理职能模块,但三根柱子会从不同的角色思考并解决问题,在每个职能工作时侧重点是不同的,下图以招聘工作为例进行说明:
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三支柱模型的推行主要可以为企业创造的贡献有三点:第一,HRBP贴近业务配 备HR资源,侧重需求导向,业务部门需要什么,HRBP尽量去满足和支撑;第二, 建立和提升HR专业能力,提高公司人力资源政策、流程和方案的有效性;第三, HRSSC提供标准化、流程化的服务,使COE和HR从操作性事务中释放出来,提升HR整 体服务效率,通过整合并建立共享服务机制,实现有效控制企业运营成本、加强管 控、提升企业规模效益的目的。
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