邹节明：这个“瓶颈期”看怎么理解？三金一直坚持一个理念“一个企业每发展3-5年就要进行一次深刻的反省和改造，在观念、机制、管理、科技、营销等方面不断创新，再造一个新企业”，我们认为：没有创新，就没有灵魂。
从我们讲，从1985年以来，我们真正的“瓶颈期”倒没有。但，在每一个时期都会遇到主要矛盾。我在刚开始接手三金的时候，就面临企业的转型问题，当时，工厂是一个纯生产型的企业，只管生产，生产完把药品交给当地的医药站去卖。医药站（公司）下达多少计划，我们就生产多少，卖不卖得出去我们不管。但随着市场发展，当时医药公司给我们安排的产值越来越少，一个月几十万的产值，根本养不活员工。这样一来，我们就必须要进行转型，从生产型转到生产经营型，不再依靠医药公司下达计划，要自己走向市场，根据市场的导向，以市场的需要来创造、创新、生产产品。
那个时候，是我们最艰难的时候。但通过转型，经过内部整顿，调整产品结构，企业很快就走上正轨。转型前企业部分员工只能发70%的工资，哪里有奖金发？经过1985年一年的努力，才慢慢有奖金发。
西瓜霜，我们1985年工艺改革成功。当时企业很穷，选择以西瓜霜为突破口，三金片就没钱做推广。当年西瓜霜的市场推广是怎么做的呢？当时我们在国内中药行业做学术推广是做得比较早的。我们把西瓜霜送到有名的专家手里，让他们做临床，之后再开学术推广会，请专家出来讲。当时北京西苑医院的耿鉴庭先生是出生于扬州中医世家的耳鼻喉科专家，西医耳鼻喉科的权威专家是姜泗长先生。我们在北京，请他们以及一些有名望的医生开学术推广会，他们把药用的情况一一介绍。当时，二十多家媒体报道，。这样，一下子就在全国轰动起来。打完这场仗以后，我们又马上去上海。在上海，我们也是找这方面的权威，按照这个思路做。西瓜霜很快就在全国铺开。整个公司的局面就改变了，度过危难时期。
发展到1989年的时候，西瓜霜已经有一定的声势，但企业没钱扩大规模和市场推广。我们就积极寻求合作方。中国药材公司是当时中国中药行业的行业管理单位，行业资金的投入、生产、继续改造都是它统管。当时，他们也在改革，也在寻求一些有实力、有潜质的好企业合作，我们公司就去和他们谈判。当然，我们合作是为了双赢。第一，对它来讲要考虑利益。我们不仅有西瓜霜，随后还有三金片要上来，西瓜霜一赚钱，我们就有资金支持三金片去做市场。但我们当时差点钱用，你要是肯投钱过来，我保证有很好的效益回报给你。第二，你是一个行业管理的单位，是希望和支持下属能做好。对我们来说有利的地方是什么呢?首先我获得资金，解决我当时的资金问题。第二个，它是行业管理单位，这样我的信息就来得快。第三，我要报一些改造项目，他是股东肯定要支持我。所以，我们的合作是双赢的。当时投资的钱不多，只有200万。但却解了我们的燃眉之急，解决了我们当时资金不足，尤其是技术改造资金不足的问题，从而使我们突破瓶颈，生产经营得到顺利发展。
发展到1994年的时候，当时国外知名医药企业大量涌入国内，跟我们搞竞争。为抗风险，我们就成立了三金集团。这时候，我们就以药业为主，相关产业为辅，来增加企业抗风险的能力。
1998年的时候，三金已经有十多年的快速增长，年平均增长达到百分之四十。高速增长到一定高度的时候，就感到很吃力。一个人长到十七八岁，不可能像年轻人那样长得那么快了。但一个企业要长得快，还是可以的，但难度也是有的。这个时候我们就分析。差钱吗？当时我们不差钱。我们在银行的信誉很好，要贷一个亿，银行也会支持。差技术吗？差市场吗？当时国内市场主要是我们自己控制的，技术也是我们的。我们差国外市场，我们也希望有新的技术，新的药品，能够走向国际市场。当时也有外商找我们谈合资。我的观点：谈合资，一定要双赢。如果对方能帮我们打开国际市场，或者能提供一个新药或新技术给我们，那我们也愿意合作。但如果两者都不能做到，产品是我们的，市场由我们开拓，对方只投一点资金进来，我们又不差钱，不能实现双赢，就没必要合资。
经过反复分析，我们认为当时三金最缺的还是员工的动力机制。当时尽管三金的职工和其他国有企业相比，是比较优秀的。但企业内大锅饭铁饭碗、平均主义等国有企业的弊端仍然存在。这成为当时阻碍企业往前发展的主要障碍。因此我们因企制宜，选择了股份合作制的改制，让每个职工都有股份，成为企业的投资人。
通过改制，积极性空前高涨，公司内“管闲事”、负责任的员工越来越多，企业的改革创新越来越多，铺张浪费越来越少，企业的销售收入、利润都大幅上升。
股份合作制是三金发展的必经阶段也是一个过渡阶段，通过股份合作制促进了三金又一次腾飞，随后，三金为了在此基础上不断取得新的胜利，必须要走上市这条路。
