一行三十多人来自中国医药行业的各个领域，他们第一次到天士力总部参观。他们不是普通的观光客，多数是企业的创始人或者高级管理者。沿着路线，即使是手握百亿市值的上市公司老板也在一路用手机录像和拍照。参观过程中的一切都在时刻提醒着他们脚下这片宽阔土地与中药的亲密关系，但又不自觉地产生出一种奇异的冲击：古老中药起家与迎面而来的现代感。
现代中药、智能制造、大健康产业、投资并购，这些都是外界理解天士力时的显眼注脚。但这家企业的面貌与以往大不相同，尤其是在过去的五年时间里。时代的冲击和更迭，个体的固本和拓局，交织在一起相互作用，让天士力成为观察中国本土医药企业在现阶段的历史节点上商业实践选择的一个经典案例。因为其中既有中国医药产业有史以来最剧烈的政策变化，也有天士力这家本土药企对于当下和未来的继承与解题。
20年前，天士力喊出中药国际化，应者寥寥，产业基础几乎为零更是客观现实。1994年往后的那个时代，天士力的灵魂人物是“军转民”的闫希军。20年后，天士力祭出世界大药的大旗，不管是追随合作抑或是另辟蹊径，上规模、有实力的本土药企大多摩拳擦掌，产业基础也在阵痛中迅速改变。2012以来刚刚开启的这个时代， “少壮派”的闫凯境。
终局与重构
“所有的重构都是围绕着未来，而关于未来的认识则是基于对产业终局的判断。”语出天士力医药集团（以下简称“天士力”）董事长闫凯境。这是他在介绍自己过去五年发生的最大变化—建立了思想体系时说过的一句话。已近不惑之年的闫凯境，是天士力当下的第一操盘手。
他眼中的产业终局什么样？技术高度融合，需求持续迭代，听起来有些像科幻电影。包括中药在内的传统医学、以西医为主的现代医学、细胞生物技术和基因技术融合交叉，新的商业物种产生；在大数据、云计算、人工智能等数据分析工具的进化下，社会需求迭代加速，医学诊断更加精准；患者被不断更新的交互模式充分赋能，从而获得更为强势的评价权和选择权；医疗模式更加多样和细分，管理式医疗成为主流，商业保险实现跨越式发展，与国家医保平衡存在。这是一个整合医学为王的时代。
没听明白？不过闫凯境已经开始了。他与参观者们分享的两张幻灯片显示，天士力在心脑血管和代谢这两大公司核心治疗领域中均已试水 。
心脑血管领域，天士力的“精准医疗解决方案”包括：由第三方机构提供的医学检测、由医生集团提供的医疗服务、由天士力及其他合作药企提供的治疗药品以及由移动医疗公司提供的数据服务。糖尿病领域，天士力的“精准医疗解决方案”则已经取得成效。这一包含了线上线下医疗服务、患者用药及设备以及医疗保险的糖尿病患者慢病管理平台在2016年为天士力带来超过两亿元的营收。
留英回国十二年的闫凯境终于可以像父辈一样，有一套可以自成体系的管理思想。这对于任何一个可以称之为企业家的人来说都至关重要。不同之处在于，“创业”、“激情”、“经验”、“执行力”是父辈一代口中常出现的词汇。而闫凯境一直挂在嘴边的是“技术进化”、“需求迭代”、“数据”、“整体解决方案”、“新物种”。二者并无云泥之别，却都是天士力所需要的。
闫凯境说：“领先的制药企业得考虑怎么转型在前。既然知道早晚要发生，那就早比晚好，然后就是考虑怎么去转。”所以天士力要重构竞争力。面向未来的重构，既包括理念、资源、产品服务模式、商业模式，还包括产品体系和外部资源的获取方式。如此，十年以后当产业未来格局来临时，天士力才能成为行业中具有话语权的一方。
怎么做？闫凯境表示，天士力会从内部研发和外部投资两个维度考虑。由此带来的组织架构调整，天士力选择试点先行，在核心治疗领域构建集成产品区，或者围绕治疗领域构建产品加服务的解决方案。上述的试水就是例证。
在闫凯境看来，不管是产品组合还是产品加服务的解决方案，中药、生物药、化学药就像不同兵种，企业征战市场之时，需要思考的是如何组合三者构建竞争优势，不再是以某一种为主要模式。而如何构建则需要在研发的战略性方向上作出判断，然后把上市产品的再研究、投资以及相应治疗领域中全国乃至全球的数据信息整合在一起。因为归根到底，企业的未来竞争力取决于其选择的资源组合模式。“由大变强，不是研发创新的问题，而是创新研发模式的问题。”
这种创新研发模式的最新例证体现在天士力重构的生物药板块，这与全球生物药勃兴的趋势一致。生物药是重构的核心内容。对于天士力而言，创新研发模式的一个重要抓手便是通过对外投资完成，这也是闫凯境之于外界感受最强烈的一个特点。“我们考虑把外部的技术资源通过投资获取的方式整合起来，首先获得新物种，其次构建商业模式，最终形成商业生态。”
天士力的未来版图将建构在由不同技术、产业形态融合而成的整合医学之下，由此衍生出的是整合式产品的开发模式。而这又与天士力母公司天士力控股集团在大健康战略下打造针对全生命周期的产品体系相契合。但闫凯境强调：“不是所有产品都做，只会针对其中的核心要素开发产品。”建立大健康生态圈，之于天士力是一个更大的产业逻辑和商业模式，也是闫凯境期待实现的。
但显然一切构想的实现不会发生在朝夕之间。那么现在的天士力有什么？天士力医药集团总经理朱永宏这样总结天士力的五点核心竞争优势：复方丹参滴丸领军下，正在形成的国际大药体系；完整的新药研发体系和具备潜力的新药管线；有效的知识产权保护体系；智能制造和管理平台；充分的渠道覆盖和充足的市场营销力量。
这些都是构筑天士力品牌的关键因素。天士力控股集团副总裁、品牌营销事业群CEO吴丹勇说：“企业凭借品牌优势才能整合社会和行业中的更多资源。中国产品在国际品牌影响力、溢价能力和品牌尊严上，差距还很大。在经济全球化下的现在，市场一体化已经无法阻挡，不管你喜欢不喜欢，它来了。因此企业在未来的竞争从某个点上的优势竞争转变为整个系统的优势竞争。而后者取决于企业在三个方面是否清晰：整体战略、愿景目标以及实现路径。”
所以天士力的实现路径是什么？现阶段的天士力要如何撑起闫凯境的宏大构想？
大药与小滴丸
打造以现代中药为基础的世界大药体系，对于天士力现阶段的重要性，闫凯境用了两个“非常”加以强调。天士力要成为全球主流医药市场的产品提供者，也要成为国际新药标准的缔造者。这与复方丹参滴丸密不可分。闫凯境说：“复方丹参滴丸圆满完成FDA三期临床试验是天士力过去五年中所发生的最重大事件。”
2016年12月底，天士力公布美国FDA国际多中心Ⅲ期临床试验结果，在主要临床终点上展示出显著的量效关系。这的确是一个里程牌。FDAⅢ期临床试验的完成意味着天士力与国际研发标准对接的基本完成。天士力控股集团副总裁孙鹤说：“FDA在2015年发布的新版天然药物研发指南中，有很多更新是把从像复方丹参滴丸这样的案例中总结出来的经验直接植入进去的，比如批次一致性评价、稳定性评价、以及临床试验方案设计等。”目前，FDA批准以处方药身份上市的植物药全球只有两个，而且均为单一植物提取物。复方丹参滴丸则是全球首个和目前唯一一个以处方植物药身份申报FDA的复方中药。
从复方丹参滴丸确定向FDA提交新药申请的1996年到Ⅲ期临床试验结果公布的2016年，整整20年时间。闫凯境将其分成问路、探路和建路三个阶段。对于复方丹参滴丸的FDA之旅，由闫希军从FDA亲自请来操刀其申报的孙鹤或许最能感受其中的各种滋味。他这样总结三个阶段的不同特点。
在第一阶段，天士力“既缺人也缺钱”，FDA对植物药的审评案例缺乏，对复方中药接触甚少，所以问路是一个从无到有的过程，但也正是在这个时期，天士力建立了对复方丹参滴丸此后申报进程大有裨益的生产质控体系。
第二阶段始自2006年，是一场艰巨的破冰之行。一方面，天士力对于FDA的政策法规有了具体的了解，并且彼此在互动过程中逐渐达成越来越多的互信和共识；另一方面，天士力逐步说服了美国的临床试验中心，并获得患者的信任，启动了Ⅱ期临床。
当Ⅱ期试验完成，伴随着复方丹参滴丸Ⅲ期的开展，天士力开始闯关冲刺，因为试验范围已经拓展到全球9个国家和地区的127个临床中心，这意味着要与9个不同的药政管理部门沟通并达到对方的要求，但同时，天士力的临床试验研究水平和产品质量控制标准在这一阶段快速提升，有了FDAⅡ期试验如期结束的背书加上此前积累的技巧和经验，一切也顺利了许多。
目前，复方丹参滴丸Ⅲ期结果的第一批数据分析已经完成，再次验证了Ⅱ期临床的结果，展现了复方丹参滴丸的安全、有效和价值，天士力正在就更多细节与FDA沟通，这也许是天士力要克服的最后一道坎，这道坎是预期中的，即FDA的统计分析方法选择主要基于化药设计，“这对于中药来说有时不科学，也许不公平”，不过孙鹤对于是否会与FDA就此达成共识持谨慎乐观的态度。
孙鹤指出，对于新药研发的要求，除了安全、有效、质量可控，FDA还十分看重临床价值。“展示临床价值，只要拿数据说话，FDA是可以接受的。”而Ⅲ期临床试验结果无疑是复方丹参滴丸的有力支持：复方丹参滴丸平均延长TED时间在42秒至60秒之间，而FDA批准治疗心绞痛的其它药物则为26秒到32秒之间，同时这些药物的毒副作用也十分明显。
复方丹参滴丸显然是天士力打造世界大药的排头兵。闫凯境对此很是兴奋。“为什么中药不能成为世界大药？现代技术与传统中药技术融合之后会不会出现新药？”他自问自答。通过在复方丹参滴丸上20多年的坚持和实践，天士力正在打开传统中药沉睡了千年的两个黑匣子。“保证中药质量与临床疗效的一致性，用科学方法证明量效关系，这个黑匣子我们已经打开。用基因组学、分子网络药理学等现代技术解码中药中的多组分、多靶点，这个黑匣子我们正在打开。”
天士力研究院执行副院长周水平说：“对于中药组分的筛选、提取、获得和标定，我们在国内是领先的。”据其介绍，天士力现在的中药组分库中的具体组分已经超过一万个，基因库的虚拟网络模块则正在建设中，至于实体基因库，天士力则正在与法国一家专业基因库公司接洽。
而中药形象在美国FDA、医生、患者中的改变、东西方药品标准体系之间的交流，这是复方丹参滴丸FDA申报之旅带来的无形价值。闫凯境说：“我们给东西方对接和沟通创造了一个桥梁，而且还在外部环境上做了铺垫。”
孙鹤至今没有忘记为复方丹参滴丸FDAⅡ期临床试验寻找临床试验中心和医生的经历。那是他的第一次拜访。孙鹤带着FDA批件、产品和企业介绍来到德克萨斯州的一家临床中心，一位医生听明来意后直接问他：“你们中国出口到美国来的东西，除了雨伞和别的外用品，还没有什么能够进嘴的吧？”
于是，孙鹤不得不从中国制造的变化开始讲起，再到复方丹参滴丸在国内累计1000多篇的研究论文摘要和它的作用机理、临床经验。一番专业轰炸让这位医生产生了兴趣。而这也带动了医生所在诊疗机构从开始的“根本不屑一顾”，到后来成为复方丹参滴丸在美国Ⅱ期临床试验落地的第一个、也是入组病人数最多的临床中心。
其实从问路阶段开始的生产制造技术内功，天士力也从来都没有放松过。2016年11月，天士力荣获国家工信部“2016年智能制造试点示范”称号。同年底，天士力获得第四届中国工业奖，这是中国工业领域的最高奖项。与天士力复方丹参滴丸智能生产控制体系一同获奖的还有中国探月工程探测器系统和航母工程项目。
如果说现代中药是天士力世界大药构想的基础，那么智能制造和精益生产所代表的生产制造技术则可能是天士力现代中药的基础。这家企业用过去二十年的时间，建立起针对中药自身特点的全产业链质量管理、追溯和研究体系，不断升级制造设备和过程控制技术，而由此带来的是产品成本的降低和质量的提升。
朱永宏说：“复方丹参滴丸现在的生产线，用原来三分之一的厂房设备投入就可以获得三倍的产量。同时复方丹参滴丸自上市以来一直没涨价，但是效益在逐步提升，这就是靠了天士力持续推行的精益生产、智能制造、技术进步。”
天士力的逻辑是中药必将站到国际舞台与化药、生物药同场竞技，所以自己必须始终坚持以现代中药为核心，协同生物药和化学药为两翼的发展战略。
在化药领域，针对一致性评价政策，天士力也对自己的品种进行了梳理，并划分出三类产品：第一类为包括蒂清（替莫唑胺胶囊）、文飞（右佐匹克隆片）在内的五个市场占有率高的品种；第二类为市场容量较大、需要对上游原料药有控制权的品种；第三类则是未来市场潜力较大的品种。据朱永宏介绍，第一类的五个品种已经完成药学分析试验，四条溶出曲线一致，现在正在进行生物等效性试验。
对于天士力的化药研发策略，朱永宏总结说：“做有特点的东西，形成局部优势。”给药方式和剂型创新将会成为天士力在化药方面关注的重点。比如针对用以治疗脑胶质瘤、市场占有率高达70%的蒂清，天士力正在开发注射剂，以解决癌症患者呕吐所带来口服剂型吞咽难的问题。另外，天士力在2016年参股基于药物3D打印技术开发新剂型的南京三迭纪，也是希望在药物剂型创新方面取得突破。
至于生物药，已经在天士力工作了13年的周水平提出了自己的看法：生物药会成为推动天士力未来发展的下一个引爆点，因为“国内没有哪一家企业在战略和布局上，用天士力这样的大手笔发力生物药”。孙鹤对于天士力的研发整体布局总结的更为直接：发掘关注领域内的临床需求空白点和机会点，坚持中药领跑，化药跟跑，生物药并排跑。为此，天士力既在调整研发部门的组织管理模式，也在大力招兵买马。
天士力研究院在2017年全部实行项目管理制，所有人员要获得相应的项目管理资质才能上岗，不论新药开发还是品种合作，均实行项目制，按时间节点推进；同时，对研究人员开启职业双通路晋升渠道。孙鹤说：“愿意做科研的，可以走科学家这条路，从科学家做到资深科学家再到专家科学家最终到首席科学家；喜欢跟人打交道的，可以走管理岗，大家不再‘猴子爬杆’。”天士力研究院现在有科研人员近450人，2017年周水平又拿到了近两百个人事名额，“临床、药理毒理、新药开发，不同类的人才我们都要，现在缺人”。
2016年年报显示，天士力在研新药和专利到期抢仿药项目共68个，其中40个为临床前研究项目，23个进入临床研究阶段，1个申报生产，1个BE备案，两个申报临床，1个获得欧盟注册审批。据周水平介绍，这些项目主要集中在心脑血管系统、消化代谢系统以及妇科、儿科领域。
可以说，现有在研产品是天士力建立世界大药的物质基础，而它们所存在的研发体系的建立又与复方丹参滴丸这一产品不无关系。闫凯境想要天士力拥有的未来必定生长于现在，又必须高于现在。
但闫凯境眼中的世界大药体系不是天士力一家的独角戏。让更多复方中药大品种进入西方市场，填补临床需求空白，这是大药设想的重要内容。他认为中药在原有基础上更快速的进入研发，形成更好、覆盖更多适应证的研发管线，然后集体爆发，完成国际申报进入主流市场之后，才能称为体系。
显然复方丹参滴丸为其他中药大品种进行国际申报已经趟出了一条可行路径。在天士力国际化研发平台上现在共有12家本土企业的14个产品正在进行FDA申报，以岭、太安堂等均在其中。闫凯境说：“天士力把路建好，利用我们在生产、制造、剂型、临床试验管理等方面积累的平台，申报进程所需时间会大大缩减。”
距离世界大药体系的建立还要多久？闫凯境给出的答案是：五年到十年之内，上市10个品种；十年之内，上市品种实现销售放量。“中药在未来五到十年做到全球百亿美元以上的销售额，而且以创新药为主，或者说FDA每年批准的20个新药里面有三分之一是中药，大药体系的地位就坚定了。”
复方丹参滴丸Ⅲ期临床试验完成之后，外界接下来关注的重点自然落到了上市安排和销售预期上。而且销量也是检验这一产品能否被称为世界大药的重要标准。孙鹤这样描述复方丹参滴丸要面对的美国市场：在美国每年新发生的心绞痛病人高达530万人，而FDA批准的三种药物均存在不同的毒副作用，“市场巨大而临床需求未被满足”。
在与FDA进行Ⅲ期临床数据统计分析方法沟通确认的同时，天士力已经在北美开始了复方丹参滴丸的市场预热。孙鹤领导的天士力北美团队注重科研和专业医药销售。目前预热活动包括在各大期刊、杂志、学术大会上发表文章和做报告，与保险公司建立联系。
大药自然要有大销量。闫凯境说：“复方丹参滴丸的目标就是对标美国10亿美元级同类竞争对手，我坚信我们的表现不会比外国竞争对手差。”对于复方丹参滴丸的未来销售情况，孙鹤十分乐观，他认为获批后，天士力会先主攻美国市场，然后再向欧洲市场扩展。
天士力式投资
投资是获取外部资源的有效方式，也是闫凯境之于外界的一大特点。“用大胆形容天士力的投资行为，您同意吗？”闫凯境说：“产融结合其实从2007年底就开始了，十年磨一剑。近几年来集团相当比重利润都是由投资的业务贡献而来，所以我觉得厚积薄发更适当一些。因为积累出了力量，所以就表现出了爆发力和规模性。”他认为，天士力的投资逻辑应该这样描述：基于对产业终局的判断，利用资本链接不同领域和技术，从而产生能满足患者需求的新物种和新模式，获取内部无法产生的资源。
而最能体现这一逻辑的就是天士力的生物药业务。据闫凯境介绍，在未来5到10年里，天士力会有一批生物药上市，而这些品种都来自于过去几年的投资布局。，这些在国外已经开始临床试验的品种可以更快地把中国纳入全球临床试验中，实现同步，“这可以大大缩短这些品种在中国上市的时间”。
虽然玩资本、获取高财务回报无可厚非，但却不是天士力想要的。“天士力的投资哲学与我们的产业理念相结合，是产业战略主导下的产融结合。”闫凯境如是说。天士力控股集团副总裁、战略投资事业群CEO马强这样解释：“说得直白一点，我们寻找投资标的主要目的除了盈利，更是为了企业战略的落地。我们是产业基金。”
闫凯境表示，评判天力士的投资方式，从占股比例就能一目了然。如果天士力占比小于30%，则属于投资型；大于30%则属于产业合作型。“我们现在以产业合作型为主。”
天士力控股集团旗下天士力资本共有五支基金，预计2017年总规模会达到150亿元，每年的对外投资金额超过20亿元。闫凯境自己最多一年看过的项目多达500个，“数字对我来讲不太重要，投了什么比较重要。”作为天士力投资决策委员会的主任委员，闫凯境拥有一票否决的权力。十多年的产业浸淫和实战经验，给了他这样的底气和自信。
围绕着核心治疗领域，天士力设定了“三大三小”的投资范围。“三大”包括心脑血管、代谢和肿瘤，而“三小”则包括骨科、眼科和妇儿。对于天士力针对不同投资形式的选择标准，马强这样介绍：符合公司战略并且属于想要发挥主导作用的领域，天士力一定要控股这样的标的；对不能直接控股的优质标的，天士力会先进去，后面再看机会；至于未来潜力很大的投资标的，天士力会在协议中保留后续优先收购的权利。
天士力有一支80多人组成的专业投资团队，并建立了针对投资行为的全过程管理。2016年才加入天士力的马强，之前在国家社保基金负责投资管理。在他看来，天士力作为产业资本有着其他类型的投资基金所不具备的优势和特点：对于每个投资标的，天士力的各个部门都可以根据自己的优势资源给予支持。
天士力不仅能从内部为每一个投资项目匹配其所需要的资源，而且对项目投资有着严格的流程管控，从而有效控制风险。但是，天士力的投资流程并不是一成不变的。对于优质项目，天士力专门设立“绿色通道”，在流程化、标准化的投资体系下，确保对优质项目的快速反应。
虽然具备自信与底气，但在投资面前，闫凯境并不好高骛远。当被问及如何看待美国生物药巨头吉列德在股东和市场的反对压力下，斥资110亿美元买下后来将其送上“丙肝药王”宝座的标的公司时，闫凯境说：“这个价钱没有中国企业能付得起。”企业战略再超前也不能逾越自身和产业的现实。他继续解释到：“这涉及到对未来市场商业化判断的准确性问题，但目前本土企业做出投资的市场判断依据都是基于中国，没有判断国际市场的能力，也没有人家的网络，所以我们不具备跟他们这么玩的能力。”
不过中国企业有自己独特的机会。闫凯境认为，利用中国已经成为全球第二大医药市场作为筹码，本土企业在国际项目投资中可以争取尽早获得中国市场的权益，甚至也有机会获得全球级别新药。而想实现这一目标，就要在项目还处于非常早期的时候进入。“这就是为什么我们最近投了华尔街在新药项目方面做得最好的两个风投基金。”
闫凯境说自己过去每天焦虑，因为对未来的不确定性充满担忧。但现在他已经迈过了这个坎儿。“虽然我不可能把未来看得那么清楚，但是我认为未来的方向已经定了。而且我通过每一天发生的事也在验证自己对未来的判断。”
对于任何企业来说，已有思维模式和运营方式所带来的行为惯性都是巨大的，尤其是在想要打破的时候。这也是闫凯境不再焦虑之后面临的一个困难。作为掌舵手他势必要带着天士力进行一场全新的蜕变升级。“变是一定要变的，但过程确实会比较复杂。”
面临阻力，闫凯境提出了这样的解决之道：对于全新的业务，利用天士力资本平台的孵化能力重新打造，找最合适的人，匹配最好的机制，让其创造；对于成熟业务，采取渐变的方式，而对于其中需要尽快改变的方面，则实行重点项目重点管理，组织专门的项目管理队伍进行梳理督导，并且“人人都得签军令状”。
吴丹勇表示市场化要求整个企业的组织结构平台化，减少层级，消除孤岛，降低成本，越快越好。企业在未来的内部组织结构都会相对弱化，项目化机制则会更多一些。他评价闫凯境时说道：“经过十年多在产业间的实践和理论学习，我感觉他对整个产业未来的理解有了系统性，包括天士力未来研发、生产制造、撬动国际化产业格局，他挺独到的。”
采访临近结束时，同是天士力创业元老之一的朱永宏留下一句值得回味的话：“在天士力的核心竞争力中，最核心的竞争力是闫凯境这位新，他很关键。”
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