财会工匠精雕细琢 拓新财管书写传奇
——访上海建工集团股份有限公司总会计师尹克定
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个人简历
尹克定，1987年7月毕业于上海财经大学基建财务与信用专业，高级会计师，现任上海建工集团股份有限公司总会计师。1987年7月进入中建上海分公司(上海建工)工作，1990年2月-2003年6月，曾先后在上海建工菲律宾国家石油公司地热管道项目部、上海建工(集团)总公司海外事业部、上海建工朝鲜酒店项目总承包部、上海建工北京国家大剧院项目总承包部、香港建设(控股)有限公司担任财务经理，2003年6月-2005年1月担任上海建工(集团)总公司资产财务部财务处副处长，2005年1月-2009年12月担任上海建工(集团)总公司南方分公司总会计师，2009年12月-2011年8月担任上海市第二建筑有限公司总会计师，2011年8月-2012年12月担任上海建工集团股份有限公司副总会计师、资产财务部总经理、财务管理处长，2012年12月开始担任上海建工集团股份有限公司总会计师。
上海迪士尼“梦幻乐园”，前不久向世人展示了她的迷幻色彩。梦之旖旎，翩若云兮，皎皎兮如月，澹澹兮若雨。——迪士尼，上海建工的又一力作，震撼世人。上海建工集团股份有限公司(以下简称：上海建工集团)作为我国建筑行业的龙头企业，历经半个多世纪的风雨沧桑，为我国建筑行业的发展及地方经济建设做出了卓越的贡献。半个世纪以来，集团始终坚持埋头苦干、精雕细琢的工匠精神，不断进取，开拓创新。在短时期内不断刷新世界纪录，创造了一个又一个的业内传奇。
上海建工集团之所以能够取得如此瞩目的成就，作为总会计师的尹克定可以说是功不可没。为此，本刊就上海建工集团经营运作的成功经验，采访了尹克定总会计师。
不断进取，开拓创新
《中国总会计师》：上海建工集团最近几年发展势头迅猛，首先请您简单介绍一下贵集团公司的发展历程。
尹克定：好的。上海建工集团股份有限公司创立于1953年，前身为上海建筑工程局;1994年整体改制为以上海建工(集团)总公司为资产母公司的集团型企业。1998年6月，发起设立上海建工股份有限公司，“上海建工”在上海证券交易所A股上市。2010年和2011年，经过两次重大资产重组，集团顺利完成整体上市。
截至2015年底，集团拥有总资产1422亿元，净资产238亿元;2014年实现营业收入1254亿元，利润总额26亿元。集团在2015年ENR“全球最大250家承包商”排名第12位;在2015年《财富》杂志评出的“中国500强”中排名第46位;在2015年中企协评出的“中国企业五百强”中排名第124位。
集团是国内极少数具有“设计双甲级、总承包双特级”资质的建筑企业，拥有市政行业、建筑工程专业两项甲级工程设计资质以及房屋建筑工程、市政公用工程两项施工总承包特级资质，在建筑工程总承包、工程设计咨询、预拌混凝土及预制构件、建筑机械、房地产开发和市政基础设施投资建设等业务领域享有较高的品牌声誉。
集团工程研究总院科技创新体系基本建立，形成了以国家级企业技术中心为主，2个上海市产业技术创新战略联盟、7个市级工程技术研究中心、下属15个市级企业技术中心和17个国家高新技术企业为支撑，各有侧重、优势互补的两级研发体系，工程装备、建筑构件、钢结构三大产业化基地进入了实体化运作阶段。集团拥有2位中国工程院院士、5位国家级勘察设计大师和15位上海市领军人物，，林元培院士获小行星永久性命名。在近3万名员工中，已拥有百名博士、千名硕士和万名本科生，己成为以市场为导向的技术和管理密集型企业。
上海建工已不是单一的施工企业，而是建筑施工、设计咨询、房产开发、城市建设投资、建材工业五大事业群协同发展的综合性建设集团，具有从前期的投资策划、勘察设计、工程承包、专业施工，再到设备采购、维护运营等可参与工程全过程管理的集团。集团瞄准“中国建筑全生命周期服务商领跑者”的战略定位，推进“全国化”战略实施和全产业链联动协同的发展方式，正在为加快建设成为广受赞誉的建筑全生命周期服务商而努力!
科学发展，优化升级商业模式
《中国总会计师》：面对当前复杂多变的宏观经济形势，您作为上海建工集团的CFO，请您谈一谈贵集团转型发展和稳增长的措施。
尹克定：在转型发展方面，集团“十三五”规划明确了创新转型的总体方向。“十三五”期间，集团确立了“成为广受赞誉的建筑全生命周期服务商”的发展愿景;明确了“全国布局、深耕区域”的城市建设生力军，“精准策划、精益管理”的最佳建筑服务商，“绿色建造、智能营造”的科技创新先行者，“品牌卓越、成熟稳健”的建筑类上市公司这四个发展目标。2016年将起步推进相关战略措施。
一是推进研发应用一体化、设计施工一体化、投资建设一体化。通过技术创新体系的打造和产业化基地建设，推动科技应用和创新成果产业化;积极打造“以设计为先导、以施工总承包为龙头、以专业承包企业为骨干、以劳务分包为依托”的工程总承包管理体系;进一步通过资本运作，探索产融结合，促进商业模式优化升级。
二是推进电商平台建设。上海建工创立的名为“营造商”的电子商务平台在今年1月20日上线。目前，已经有458家供应商、分包商在平台上注册开展业务，累计合同交易额目前已达到100亿元以上。今年我们重点做的是建筑材料和产品的线上业务拓展。
三是大力拓展城市更新业务。包括建筑整体改建、历史保护建筑修缮、建筑结构优化、装饰及幕墙更新改造、水电风及管网系统升级更新、建筑智能化改造、绿化维护、地下室加建等。率先打造建筑全生命周期服务体系，探索以装配式、信息化为引领的城市更新业务模式，提高“施工+维护”模式比例，力求培育形成具有差异化竞争优势的新商业模式。
而在集团稳增长方面，我们主要采取了以下措施。
业务创新：做强产业链，提升价值链。在继续强化建筑全产业链联动协同发展的同时，紧紧抓住建筑业现代化的重要契机，大力培育发展建筑服务业等新型业务。要特别注重拓展城市更新领域业务，在既有建筑和基础设施运维、改建中，拓展建筑工程增值服务的新领域、新业务、新市场;不失时机地推进以工业化、信息化为引领的装配式建筑业务;加快拓展机电物业服务市场，深化集团电商平台运营模式，不断提高用户数和交易流量，提升线上交易用户体验。
科技创新：建三大基地，促成果转化。进一步完善集团科技创新体系总体框架，全力推进国家级多元化研发平台建设，提升两级研发机构科技创新能力。要深化科技创新联动机制和产学研用合作模式，加快建筑装备产业化基地、建筑构件产业化基地和建工钢构产业化基地的建设，着力推进集团重大科技成果的产业化应用。
工程建设：强总包管理，树精品形象。保持强大建造能力，是集团转型建筑全生命周期服务商的基础。要全力推进上海迪士尼、上科大、上海国际金融中心、虹杨变电站、浦东机场改造等重大工程建设;精心组织，精心施工，增强为客户提供全过程系统服务的能力;要着力推进符合市场需求的工程总承包体系建设，积极探索工程总承包与施工总承包同步加强管控的有效方式，精心培育工程总承包团队。
制度建设：增强创新力，突破瓶颈口。要按照“增强核心能力、改善发展模式、深耕区域市场、健全权责体系”要求，深化企业集团功能建设;要持之以恒、坚定不移地培育工程公司的市场拓展能力、生产管控能力、经济管理能力和人才培养能力。要充分发挥集团投资公司、基金管理公司等资本运作平台作用，加大市场化、多元化融资创新力度;要大胆探索资金集中管理的有效方式，发挥资金的资源优势和聚合效应，助推建筑全生命周期服务商转型升级。
坚定不移推进“全国化”战略。以国家区域发展总体战略为基础，以“”建设、长江经济带建设、京津冀协同发展为引领，借助上海现代化国际大都市建设在全国形成的影响力，依托和发挥城市群辐射带动作用，优化“1+5+X”国内市场布局;全力推进“目标定位清晰、权责体系科学、激励约束有效、有利持续发展”的区域公司体制机制建设，推进人力资源属地化和生产资源当地化，增强经营城市的活力和动力，力争国内市场新签合同额比例提高到40%。
提高重点区域市场集中度。保持集团在上海市场主力军地位，巩固提升重大工程、标志性项目、基础设施领域市场占有率;在城市更新、装配式建筑、智慧生态城市建设等领域确立先发优势;国内市场要在战略性、标志性等高端项目上持续发力、着重突破;海外市场要保持积极稳妥，密切关注“”国家战略的政策落地，重点推进柬埔寨、特多、厄特等国家市场深耕发展。
多措并举，持续提高竞争实力
《中国总会计师》：我们知道，上海建工集团作为我国建筑行业的龙头企业，财务管控是其一大特色，那么请您分享一下贵集团公司在财务管控方面的一些好的举措。
尹克定：关于集团的财务管控，我们主要从全面预算、资金管理、内部控制、信息化以及风险管理五个方面开展工作。
第一，全面预算工作开展情况。集团对于全面预算管理工作非常重视。为了推进集团的预算管理工作，根据集团全面预算指引，集团要求各单位积极推进预算管理工作，逐步提升预算管理工作的水平，在充分考虑外部市场环境及相关因素的前提下，根据集团规划、三年行动计划，结合实际情况、管理水平，综合考虑各项因素，按照“上下结合、职能归口、分级编制、逐级汇总”的工作程序，以“效益优先、速度稳健、质量优化”为指导思想，科学制定年度预算目标。
预算的执行过程是对企业经济运行实施控制的过程。集团非常重视预算执行这一环节，将预算的执行情况纳入季度、年度的经济责任考核，对预算差异的原因进行分析，及时采取措施进行调整和控制，保证集团经济运行目标得以实现。
第二，资金管理工作开展情况。良好的国际信用和形象是集团在海外市场的发展重要基础，为做好集团国际信用评级工作，集团邀请了穆迪、惠誉、标普三家国际评级机构进行评级，集团开展了评级资料整理收集、构建财务模型、实施评级路演等工作，进行了近三年的财务分析及财务预测，组织各部门进行与三大评估机构的答疑沟通工作，组织评级公司参观重大工程并进行领导层访谈，让评级公司对我集团的实力有了更清晰的认识，为评级打好了基础。经过三家公司的评价，集团目前取得了建筑业BBB国际信用等级，这等级已经是省市级的建筑集团最高等级。
第三，内部控制工作开展情况。集团自2012年开始建设内控体系，按照集团内控工作的部署要求每年组织各单位实施两轮内控自评工作，全面评价各条线的管理工作合规情况，同时满足作为上市公司披露内控自评报告的需要。
随着集团内控体系的初步建成，如何良性运行、不断完善成为一个重要课题。2015年下半年审计处与企业管理部相互配合，抽调了一批基层单位的内控专员组成联合审计组，以五部委发布的《企业内部控制评价指引》和集团内控手册的内控自评工作要求为依据，采用“听、问、查、评”方法进行检查和调研，对集团所属20家事业部和子集团子公司进行了内控自评质量审计及调研。随着企业发展，要做好内控工作就要与时俱进，保证内控体系的及时性和适应性，不断完善，才能良好运行。
第四，信息化工作开展情况。集团所属子集团、公司多达230余家，级次多达5级次，分支机构也分布在全国各地(甚至海外)，核算单位更是数不胜数。以往由于信息收集手段落后，难以对集团的决策提供及时有效支持。为了改变这种情况，提高会计信息的收集、处理、分析和支持决策的能力，集团制定了财务信息系统的发展规划，2012年集团开展了会计核算系统的建设工作。经过统一部署，分步实施，按照先设计再实施、先试点再推广、先培训再上线的工作流程，稳步推进该项工程建设。在建设过程中，项目组克服了种种困难，细致落实各项工作，根据建筑施工企业的核算特点，有针对性地开发了大凭证导入制证，离线制证、离线缓存、银行对账、自动取数等核算工具，努力满足各现场单位核算管理要求，经过3年努力，2015年实现集团整体正式运行。从建成的效果来看，通过系统汇总生成集团月报、分析等各类报表，实现系统从汇总表单户表→余额表→明细账→记账凭证→原始凭证，实现穿透查询，大大提升了集团财务的管控能力、工作效率和核算水平。
第五，风险管理工作开展情况。为及时发现企业经济运行过程中的问题，对潜在问题进行及时预警和预防，提升集团管控能力，集团积极开展建立财务风险预警体系工作，，结合建筑业集团企业自身经营特点，围绕建立以关键财务风险为起点，以信息系统为平台，以量化的预警指标和区间为抓手，能及时采取应对措施的风险预警体系，从而实现对企业重大财务风险的预警管理的目标，积极开展风险预警系统建设。从识别企业综合风险出发，进而识别重点风险领域，再列出具体风险指标，通俗地讲，就是按照“有哪些风险”、“哪里有风险”、“具体有哪些风险点”的思路来层层深入，从而形成三层指标体系，层层深入量化衡量财务风险。从风险测评结果来看，我集团在现金偿债能力、营运能力、成长能力上处于较好水平，但在盈利能力、负债能力等方面处于较低水平，说明了集团整体是稳健较快发展，但在精益管理、科技研发、内部资源整合方面还有相当大的潜力可挖，为集团下一步加强内部管理、提升经济运行质量指明了方向。要使财务风险预警体系能够高效持久的运作，依靠信息化是十分必要的。集团资产财务部正在积极探索通过建立财务风险预警信息化平台使企业能更及时、准确地收集信息，并运用风险预警系统，及时了解企业目前风险情况，帮助调整战略和规划及采取行动，使其远离财务风险，进一步提高企业财务风险管理的能力，提升企业在激烈的市场中的竞争力。
东方有神鸟，其名为鹏。振翅万里，志存高远。如今上海建工在我国建筑业的瀚海长天里，正是鹏飞九天、扶摇而上，遍地开花、处处结果。煌煌兮几十年磨一剑，灿灿兮令九鼎生辉。半个多世纪的风雨磨砺，上海建工用实际行动和辉煌战果践行了稳健、踏实、精益求精的工匠精神，铸就了一个又一个建筑业的里程碑。采访结束时，尹克定凝眸远方，那坚定、熠熠生辉的目光，似乎在告诉我们：不久的将来，上海建工这艘建筑业航母在中国改革的大潮中，定会乘势而上，勇立潮头，指麾可定。长风破浪会有时，直挂云帆济沧海。
来源：《中国总会计师》杂志
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