很多项目管理人员对于WBS的概念、创建以及使用可能只是大概了解，没有真正掌握其中内涵，在具体使用中会遇到各种的问题，今天我就常见的一些问题，一一解答，以便大家以后遇到同样的问题可以轻松解决。
答：项目WBS包含分包商承担的工作范围。
解析：项目WBS定义项目的整个工作范围，包括所有工作内容以及所有可交付成果，包括内部的、外部的和中间要完成的，还包括项目管理。项目分包内容也是项目工作的一部分，只是具体的执行单位不同而已。一般分包商承担的项目工作的WBS相比发包方自己实施的WBS颗粒度要粗一些，没有必要分解的太细。具体粗细程度取决于组织管理要求。
答：这一说法不准确。
解析：100%原则指出WBS的所有层次子层次上的工作总和应100%地完全等于“母”层次上的工作。子层级上工作总和要满足100%等于母层次的工作，必须是按照一种思路进行分解。因此，应该是属于同一“母”层级的子层级元素应该按照同一思路进行分解。
答：WBS中必须加上项目管理这一元素。
解析：在进行项目工作分解时，很多人经常忽略项目管理这项工作，这是一个很严重的错误。项目管理是项目中神圣不可分割的一部分，项目工作分解更多是依据流程、功能、结构，项目管理工作很多时候没有体现在这些WBS中，因此，应该在以上分解原则的基础上，增加一项“项目管理”，体现项目经理及项目团队的管理工作，这样才满足WBS100%原则。进行项目工作分解时，我们通常将项目管理工作置于WBS第一层的最右边，是否将其进一步细化要视管理需要而定，一般情况下项目经理还是应对其进行细化分解。
答：不是分解越细越好，满足组织管理需求就行。
解析：WBS是以项目的可交付结果为导向而对项目任务进行的分组，它把项目整体任务分解成较小的、易于管理和控制的若干子任务或工作单元。WBS分解目的是形成更小更易管理的工作结构，因此，易于管理就成衡量WBS分解成效的最重要标志。WBS到底分解到多细,没有一个统一的标准，只有满足组织管理需求这一核心要求即可。实践表明，项目WBS最多使用20个层次，多于20层是过度的。对于一些较小的项目4－6层一般就足够了。答:每一层级分支不需要分解到相同的层级。
解析：WBS中的支路没有必要全都分解到同一层次，即不必把结构强制做成对称的。在任意支路，当达到一个层次时，可以做出所要求准确性的估算，就可以停止了。WBS分解是为了便于管理，不同工作内容管理需求不一样，有的工作需要分解很细才能有效管理，有的则以较粗的分解即可管理，具体根据工作内容和组织管理需求而定，不是每一层级工作都需要分解到相同的层级。
答：项目WBS的创建应该由项目经理负责组织项目团队人员完成。
解析：项目WBS是组织项目实施的工作依据，是开展一切项目管理工作的重要依据和基础。考虑到项目WBS如此重要的功能，项目工作分解必须由项目经理来负责，这样有利于项目经理按照自己的思路和需求进行项目工作的管理。答：项目WBS初步分解完成后，应该对WBS最底层的工作包进行检验，确保WBS完全定义或分解。一般底层工作包的检验标准包括：每个任务的状态和完成情况是可以量化的；明确定义了每个任务的开始和结束；每个任务都有一个可交付成果；工期易于估算且在可接受期限内；容易估算成本；各项任务是独立的。
答：项目WBS分解成果应该完整，但不是唯一的。
解析：完整，是指项目WBS定义了项目所工作，也就是说，最终形成的WBS中的工作必须“不多不少，刚刚好”，既不能缺项，也不能出现对实现项目目标无用的工作，做到“要完成项目目标必须要做这些工作，而且所有工作都做完才可以实现项目目标”。WBS的不唯一，是由于按照不同的分解思路、分解方法，分解出来的分解结果以及表现形式是不同的。
