肯尼亚桥梁连锁学校:技术驱动的规模化教育

引言

21世纪之初，全球提出了2015年的小学教育发展目标，于是非洲的许多国家开始废除学费以便让更多的孩子能够有条件上学，在短时间内引发了极其汹涌的入学大浪潮。在肯尼亚，当2003年1月份免除学费的政策发布，全国有超过一百万的新生入学，同比增长了18%。这让原先就苦于思索如何更好地提供有质量的学习的教育部门，再次在教育服务上迎来了指数性增长的挑战。

1.师资匮乏，师资能力薄弱导致学生学业水平低下

肯尼亚的教育质量到底落后于需求多少距离呢？举一个例子，在2014年的测试中，八年级的学生中有49%的人未能通过全国小学毕业考试。而一份来自2013Uwezo组织的学习评估调研报告，更是指出在肯尼亚有20%的七年级学生在语言能力和数学能力方面甚至达不到二年级学业结束时应具备的能力水平。

学生学业水平如此低并长期存在，主要原因归结于：1.接受过培训的教师远远不足；2.教师多数时候缺席课堂。世界银行2013年的一项调查显示，在肯尼亚只有1/3的公共学校教师能在其所教授的课程考试里获得80分以上，而与之对比的私立学校教师则达到1/2。同时，公立学校的老师有47%的时间缺席课堂，学生实际上平均每天才接受2小时19分钟的学习时间。

2.班级规模巨大，教学资源不足导致学生学业水平低下

另外导致学生学业水平低，还有的原因是肯尼亚教材不足，并且每个课班级规模巨大。在肯尼亚城市贫民窟里有80%以上的公立学校每个班的人数超过45人，甚至有一些学校超过一百个学生。

3.家长寒心于公立学校质量，甚至贫困家庭都转求私立学校

为了填补政府在公共教育服务方面的不足，私立学校开始出现。尽管需要支付学费，还是有越来越多的家庭表示更愿意让孩子进入私立学校学习，哪怕这个成本占据了他们大部分的工资收入，只因相信私立学校教育质量更好。世界银行的数据显示，在低收入国家进入私立学校学习的学生比例远远高于在中等收入和发达国家的比例，而非洲人口和健康研究中心则估计，在内罗毕（肯尼亚首都）的贫民窟有63%的学生参加的是私立学校（其中普通私立学校36%，低成本私立学校27%），只有37%的学生在公立学校就读。

4.Bridge应时而生，并定位低成本且有质量的教育

看到这样一个空间的存在，联合创始人 Shannon May和Jay Kimmelman 于2008年在肯尼亚创立了Bridge学校，他们致力于“以低成本的模式”向学生提供有质量的教育。

最开始的时候，他们投资了一个学习实验室，这个学习实验室使用信息技术并兼顾人力资源成本来监测学习结果，然后将学习结果反馈给整个系统。随着时间过去，Bridge完整开发了一个独一无二的、涵盖整个学校教育生态系统的教育模型来解决教育中的重大问题。他们重构了教育生态系统的整个生命周期，将整个生态链条都掌控在Bridge手中，包括学校的建立、课程的设计，到师资培训、课程实施。他们的标准化的教学盒子（Academy in a box）包括了培训、实施、课程、教学材料以及在社区运营一个私立学校的所有工具。

从Bridge开设第一家学校以来，他们迅速扩张，在2014年更是以每2.5天开设一所新学校的速度进行拓展。作为一家全球性的教育公司，Bridge的低成本私立学校模式和方法有哪些策略使公司能够以这种方式扩大规模？换句话说，究竟什么策略使其能够为如此多的贫困家庭的儿童有效地提供低成本的优质教育？

除了Bridge一贯坚持标准化使公司能够保持低成本，快速开设新学校，并确保所有学校保持最低要求的有质量的教学水准，其他策略也有助于Bridge的快速成功和扩张，这些策略包括：成立之初就从规模化设计出发，最大限度降低不损害教育质量的成本，利用技术和问责制来改善学校，使用数据改进教育模式，为愿景提供支持保障以及抓住一切符合其使命的机会。

1.成立之初就从规模化设计出发

Bridge联合创始人Shannon May认为，当教育模式成为既定事实之后再进行大改造是一件十分困难的事，因此Bridge在创立它的第一个学校时，就好像这是它的第100个学校一样来进行全面的设计。在其第一位学生被接纳入学之前，Bridge将大量资金投入研发。他们认为必须进行严格的研发过程，直到研发方案能使学校最终实现最高水平的学术成绩，并让公司拥有最佳的运营成效。换言之，学校的第1，第100和第1000个学生，甚至第十万个学生都应接受到同等质量的优质教育。

这意味着，从2008年第一次构想创立私立学校到2016年与利比里亚政府合作运营公立学校，Bridge一直都谨慎周密，他们从一开始就清晰明确它的教育干预是什么样的，以及如何在规模上发挥作用。没错，从第一天起就将重点放在范围、规模和速度上，这对Bridge的成功至关重要。

   2.最大限度降低不损害教育质量的成本 

低成本的项目设计是可规模化的重要保障，尤其Bridge主要的目标服务群体是“金字塔底部”的贫困社区居民。为了让贫困家庭的孩子能够以低成本的条件享受优质的教育服务，Bridge不得不在供应链的每一个点降低成本。

最初，Bridge寻求合作伙伴来外包其业务领域，包括房地产经纪人和建筑公司，但他们很快就得出结论，为了以最低的成本获得质量，保留整个教育生态链的所有控制权，反而是更具成本效益，能让其整个系统有效运行并因此以最低成本实现。

如今的Bridge有自己的房地产代理、建筑业务、家具制造商、课程开发商、软件设计师、客户服务中心、采购流程和学生制服设计师。由于Bridge控制其整个供应链，其教育模式任何一个方面的修订或改进都可以快速有效地推广到它下属的450所学校，而不依赖于外部供应商的时间、意愿或能力。当然，这也带来一个影响，即它的模式的任何变化都将直接转化为公司本身的成本增加。因此，Bridge在内部建构了会计核算系统，在任何更改之前，都会非常仔细地分析一系列定性和定量数据以保障其价格低点。另外，任何新的成本都不会轻易被考虑，除非他们的项目设想已经通过各种方式向一定数量的客户（即所服务的家庭）进行咨询论证。

   据Bridge介绍，最近与利比里亚政府的合作进一步表明，该公司所采用的低成本模式是正确的选择，这其中最关键的是控制教育模式中的重复性成本。对于Bridge来说，正是技术的应用，确保其简化学校运营成本又提升学校质量。

3.利用技术和问责制来改善学校

Bridge教育模式成功规模化的关键因素之一，就是利用技术，技术的运用使其学校日常管理事务和课堂教学都更加高效透明。

例如，在学校的日常管理事务中，Bridge坚持让所有的学校都实现“无现金”运营。Bridge从实践中发现，许多学校的管理人员花费高达50％的时间来充当“收银机”的作用，收取学费，支付教师工资以及为物品采购付费于商家。Bridge通过利用移动银行技术自动向家长收取学费、支付教师薪酬等财务事宜，不仅可以让学校管理人员腾出时间来管理校内日常事务，也允许公司自身能够更便利更有效地监督其财务状况，减少腐败，并为整个公司节约成本。

技术帮助教师从一系列行政任务中解脱出来，平板电脑不仅提供标准化课程包，使新手教师能够尽快胜任课程教学；同时它让Bridge与其教师更加便利高效地进行数据收集和分析，监测教学和学习。实时数据的收集和处理，还确保了Bridge能更快地识别和应对挑战，从而不断完善方案。

4.以技术和数据促进问责，改进教学

Bridge利用技术和数据系统来促进问责。Bridge发现，在公立学校，之所以哪些表现不佳的教师不能轻易被解雇，就是缺乏数据支持。如前所述，世界银行2013年的报告指出，在肯尼亚的公立学校，教师约有16％的时间并不在校，而即使在校了，他们也往往因为各种行政事宜而有近47%的在校时间缺席课堂，导致学生每天只能接受不到2.5小时的教学。

与此形成鲜明对比的是，根据内部数据显示，Bridge的教师缺勤率不足2%。而且一旦教师未出现在课堂里，Bridge总部会立即通过平板电脑发现突发情况，然后马上派送一名候补老师前去上课。Bridge教师平板电脑上的课程跟踪，也便于Bridge总部发现该教师在每个教学任务上所花时间过多或过少，以此决定是否需要额外培训或支持，抑或是解雇。

实际上，通过Bridge的技术使用，学习中的“黑匣子”——教室里发生了什么——不再是不透明的，Bridge在任何时候都能意识到教室内发生了什么。而且，由于平板电脑上的教学已经规范了程序和方法，它可以识别哪些教学活动是对教学产出起作用的。

Bridge总部对教师教学情况的监控还包括：突然莅临的现场课堂访问，教学视频拍摄，教学指南审查，定性评估，月度管理者会议和24小时匿名客户服务热线。所有这些定量和定性的信息都会反馈给Bridge总部，并用于其模型的改进。

5.使用数据来改进教育模式

Bridge教育模式中最吸引人的是在教学和学习中收集数据。虽然许多教育机构都声称自己是数据化服务，但很少有人能向Bridge一样清晰展示如何使用数据来提供教育服务。通过一体化的课程资源开发、教学过程监测、学习结果评估以及学校管理，Bridge在大规模数据上创建了“学习实验室”。Bridge声称正因为自身是一个完整的“学习有机体”，所以无论面对的是什么年级的哪个学生，他们都有能力在一段时间内使这个孩子达成学业成就。

通过评估学生对具体教学内容的学习情况，Bridge可以实时修改教师教学指南，提供新的教学内容来增补学生未掌握的学习技能，并迭代出版新的教材。Bridge还实施内部AB版本测试，以确定教学节奏、版式或具体示例可能导致的不同程度的理解。每次当研发团队确定一个有可能促进学习的新方法或资源，他们会先在试点学校进行测试，再进行复制。

通过使用这样不断借鉴和完善不同模式的学习，Bridge认为它可能对全球教育产生重大影响。

6.为愿景提供支持保障

对于Bridge来说，获得第一笔投资固然重要，然而更为关键的是确保公司的第一批投资者（包括比尔·盖茨，皮埃尔·奥米达尔和马克·扎克伯格）愿意支持Bridge背后的理念和其规模化的愿景。据Bridge的联合创始人Shannon May介绍，许多潜在投资者希望在做出投资决策前已经能看到Bridge拥有现实中的学校并证明其模式的有效性，而Bridge的独特性就在于它一开始就直接以规模化的愿景进行设计。所以Bridge需要赢得那些愿意相信他们的理念并支持规模化、且能够承担风险的投资者。这也需要Bridge一开始就要去说服投资者，证明其公司有创新能力、可行的复制模式和扩大规模的能力。

   Bridge侧重于与家长、社区成员和地方政府密切合作，这种方法有助于增加本地用户的需求，但这种方法对Bridge的全球影响收效甚微。

7.识别与公司使命一致的机会

当Bridge在2015年进入它的第一个国际扩张阶段时，原本没有计划在尼日利亚开设学校。但是，它回应了DfID出价要求提高私立学校教育的学习成果的请求。仅仅在尼日利亚首都拉各斯，这个市场就有超过100万的儿童。Bridge现在在拉各斯执行一项由政府批准的教育项目，而这本身就是DfID与拉各斯教育部长达数年关系的结果。

2015年，利比里亚创建了伙伴关系学校方案，教育服务供应商将可以代表政府承包经营公立学校，资金由外部捐助者和政府共同资助，免费给儿童提供教育服务。Bridge经过几个月的与利比里亚政府的接触，包括邀请政府访问肯尼亚的Bridge学校，最终Bridge成为利比里亚的公立学校运营商，试行在50所公立学校开展教育服务。

借助教师平板电脑和学校管理者的智能手机（通过点对点短信）实时收集和挖掘大量数据，Bridge已经能够监控和跟踪其模式对具体学校的有效性的直接影响。

   例如，Bridge学生平均每天接受8小时25分钟的教学，远高于世界银行对肯尼亚公立学校学生的估计（平均每日教学时间为2小时19分钟）。教师缺勤率在Bridge也要低得多，不到2%；而公立学校的教师缺勤率约占16％ ，并且，肯尼亚公立学校在校的教师缺课率为47％。

Bridge一开始就设计了有关学生学习结果的监测过程和评估方案，并且付诸实施。目前，由Bridge委托并由决策管理咨询公司（一家独立监测和评估公司）执行的准实验研究和随机对照的影响评估的结果，都验证了“Bridge效应”的存在。通过EGRA和EGMA评估工具，Bridge已证明与邻近公立学校的同龄人相比，其学生的学习成果更具积极性。例如，经过一年的课程学习，Bridge的学生与38个邻近的公立学校同龄人相比，在核心阅读能力上增加了0.31标准差，数学方面增加了0.09标准差，这意味着大约比别人胜出64天的阅读学习和大约26天的数学学习。

2015年，Bridge在肯尼亚的首批2900名小学毕业生参加了国家统一的小学毕业考试，即KCPE。虽然国家废除了考试结果的排名，然而根据Bridge的数据显示，其位于穆鲁古贫民窟的第一所学校以及其他18所Bridge学校获得了100％的合格率；共计76所Bridge学校取得了70％以上的合格率。在原始分数方面，776个Bridge学生排名在全国前22％， 25所学校的平均成绩达到300分以上（满分大约500分）。总体而言，Bridge学校的学生平均得分为264，而全国平均得分为242分。

随着Bridge的发展，公司也在继续扩大监测和评估工作。例如，自2013年以来，Bridge每年投入超过10万美元，以追踪并评估来自肯尼亚17个县170多所学院的8000多名随机抽样学生的学业成就情况。Bridge也正在投资一项开始于2016年的随机对照试验，由Michael Kremer及其同事进行。这项研究旨在比较参加Bridge学校与同一社区的其他替代学校相比，教育结果有何不同影响。最后，利比里亚的伙伴关系学校计划和尼日利亚的英国国际开发部计划都需要第三方监测和评估，这将为Bridge对学生学习成果的影响提供独立的分析。

1.Bridge的标准化模式为数千名在撒哈拉以南地区以及南亚的贫困儿童提供了就读高度结构化的、技术驱动型的低成本私立学校的机会。标准化模式使Bridge能够保持低成本，迅速开设新的学校，并确保其达到最低要求的教学质量水平。

2.从一开始，Bridge就在考虑它的干预措施应该如何，以及公司如何实现规模化。Bridge创立第一个学校时就如同在建设它的第100个学校一样。他们从一开始就将大量资金投入到研发，确保无论在公司成长的哪个阶段，所有就学的学生都能享受同等质量的教育服务。

3.同样关键的还有，Bridge在其未创建一个实际的学校之前，就用其周密谨慎的规模化设计赢得了早期投资者的支持。

4.Bridge将教育视为市场，以其学生及其家庭为客户，使得公司能够因优质的教学质量达成分期回报投资者。Bridge不仅使用规模化来降低成本，这种方式也使得公司能在研发方面投入巨资，开发促进学习成果的系统。

5.在了解到掌控整个教育生态链将更具成本效益之后，Bridge实现了其完整的学校运营生态周期，包括学校施工、师资培训、材料采购、付款管理系统和课程开发等。Bridge发现通过将供应链的各个方面都纳入其中，既可以维护质量，又能降低成本。这也使Bridge能够在其干预措施进行迭代更新时，能够快速遍及450多所下属学校。

6.Bridge利用技术提高运营效率。它的自动电子付款的会计系统不仅提高了效率，而且降低了腐败的机会。

7.Bridge使用技术使其能够实时收集大量数据，以用来持续改善项目。另外，教师可以从专业教练那里获得持续的培训和支持，学习如何最好地利用学生评估中的数据和结果来改善他们的教学。

8.Bridge使用由教育专家设计的标准化课程包，并通过平板电脑传递给教师，帮助教师尤其是缺乏经验的新教师实施最低标准的优质教育。平板电脑也将教师从一系列行政任务中解脱出来，让他们有更多的时间关注需要支持的学生。Bridge的挑战是它需要在未来的教育模式中建立教学灵活性，使其教师在成长后能够脱离教学“脚手架”。

9.Bridge通过几个不同的方式提高了学校对家长和学生的责任感。这包括一个24小时客户热线，持续进行的调研，收取低价学费，以及涉及家长教师合作的其他措施。而提升教师责任感的策略，包括提供支持性的培训和资源、绩效奖金，以及通过平板电脑跟踪教师出勤率和任务完成的及时性。暗访学校管理者，学术巡回交流团队与教师进行面对面的访问，以及专业教练的持续培训，也有助于保障最低要求的优质教学。