心流精读之《思考,快与慢》

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决策=偏好×助推

丹尼尔·卡尼曼写本书的一个原因就是指导批评家和传闲言碎语的人，如经济理论的传播者（即经济学家）是理性且自私的，其倾向性没有发生变化，而不是指导决策制定者。

○认知障碍一：理论诱导的盲区

我们很少能从一种理论明确主张的部分中发现错误，这些错误往往隐藏在该理论忽视或假设的内容中。

●认知迭代升级：前景理论

对人类产生直接情绪影响的是得与失的情绪，而不是财富和普遍效用的长期前景。

前景理论核心内容有三个认知特征，这三个特征在金融状况评估工作中扮演着非常重要的角色，在感知，判断和情感等许多自动过程中也很常见：

·评估与一个中性参照点相关，这个参照点有时也被视为适应水平。你可以很轻松地对这一原则作出令人信服的论证。高于参照点的结果就是所得，低于参照点的结果就是损失。

·一种降低敏感度的原则在感觉维度和财富变化评估活动中都是适用的。在漆黑的房间里，即使灯光再微弱，效果也会很明显。而同等亮度的灯在非常明亮的房间里也许都令人难以觉察到。

·第三个原则是损失厌恶。积极和消极的期盼或体验之间的力量不对称状况由来已久，将各种威胁当成危而不是机的有机体的存活和繁殖的概率更大。

基本上，更为丰富的语言对于建设性批评来说是必不可少的技能。与医疗相似，辨别判断性错误就像是诊断病人，需要一些精确的词汇。如锚定效应，窄框架，过度一致性也能使我们想到关于某个偏见的所有信息，包括其原因，影响以及我们能对其做些什么。

○认知障碍二：决策偏好

书中提出了“框架效应”，即由无关紧要的措辞变化引起的巨大偏好变化。

例如：

问题一，你最近觉得幸福吗？

问题二，你上个月有多少次约会？

那些回答自己有很多次约会的学生会比那些约会次数少的人更幸福吗？令人吃惊的是，答案是否定的，两个答案的关联度几乎为零。显然，学生在评价自己的幸福感时，首先想到的并不是约会。

另一组学生也看到了这两个问题，但次序正好相反。

这一次的结果完全不同。在这种顺序下，约会次数和幸福感之间的相关度能达到心理测试的最高水平。

这就是替代作用的典型案例。约会显然不是这些学生生活的重心，但当实验者要求他们回想自己的浪漫生活时，他们确实有情感上的回应。有多次约会的学生想起了自己生活中快乐的事，而那些没有约会的学生想起的都是孤独和被拒绝的情节。因此看到第二个问题时，由第一个约会问题引起的那些情感就在大家的脑子里徘徊，影响他们对这个问题的回答。

●认知迭代升级：决策助推

与经济人不同的是，人类需要帮助才能做出好的决定，且这种帮助可以通过告知或不介入的方式得以实现。

如果某个人不确定该怎么做时，就会有强大的助推力来引导这个人做出决策。

书中提出了“内部意见和外部意见”相结合：

内部意见注重具体环境，在各自的经历中寻找证据。

关于外部意见有效性的论证是在一般理由下构建的：如果参考类别选择适当，外部意见就会给出预测的大致范围。

外部意见和风险政策是补救两种不同偏见的方法，而这两种偏见会影响许多决策的制定：规划谬误中的过度乐观以及损失厌恶中的过度谨慎。

这两种偏见相互对立。

过度乐观使个人和组织免于损失厌恶的不好影响，损失厌恶使人们不会产生过度自信的乐观主义。这样的结果对于决策制定者来说是有益的。

○认知障碍三：系统1=偏见+错觉

系统1的一个优点就是储存在我们联想记忆中丰富而详细的世界，在这个世界里，人们能在不到一秒的时间内，从普通事件中区分出令人惊奇的事件，立即对自己所期望的事生成想法，并对令人惊奇之事和正在发生的事自动搜寻有因果关系的解释。

记忆能记录我们一生中习得的技能，因而也会自主产生解决方法来应对不断出现的挑战。技能的习得要求有固定的环境，练习的机会，以及对自己想法和做法快速且明确的反馈。当这些条件都满足时，就能掌握技能了，且此后快速闪现在大脑中的直觉性判断和选择都会是正确的。这些都是系统1来完成的，也就是说这些是快速且自主发生的。有技能的行为是能有快速有效地处理大量信息的能力。

系统1的运行特征，包括眼见即为事实，强度匹配和联想一致性等，会产生可预测的偏见和认知错觉，比如锚定效应，回归平均值的预测，过度自信，以及许多其他错觉。

系统1在处理信息时，可能会产生认知放松。如果信息富有逻辑性，与你所持的信念或偏好有联系，或许源自你信任和喜爱的信息源，你便会有认知放松之感。但问题在于，可能还有其他的原因导致你感到放松，包括字体的清晰度和优美的韵律，你无法轻易找到这些感觉的来源。当信息不可信时，系统1也不会生成警报信号。

系统1的意义构建体系会让我们认为这个世界比现实中的更整洁，更简单，更可预知，且更富逻辑性。认为人类对过去了然于心这一错觉会带来更深层次的错觉——以为人类可以预知并控制未来。这些错觉会让人感到安适，如果我们允许自己充分接受世间事物的不确定性，这些错觉还会减轻自己将要体验的焦虑。我们都需要一颗定心丸，想知道我们的行动会有恰当的结果，想知道智慧和勇气一定会带来成功。

●认知迭代升级：系统2=认知博弈+刻意练习

避免系统1出错的方法从原则上讲是很简单的：认识到你正处于的认知领域，放缓并要求系统2来加以强化。

易变和怀疑是系统2的职责范围。

丹尼尔·卡尼曼将我们的大脑比喻成一台功能非常强大的电脑，虽然按传统硬件标准来看，它的运行速度很慢，但通过不同想法联结而成的巨大网络上的相关联结，也能为我们展现这个世界的构造，而且，联想机制的不断激活也是自动完成的，系统2具备某种能力去控制记忆的搜寻活动，也能对其进行编辑，这样一来，在特定情况下我们才可以集中精力去追踪某个事件。

机构可以制定和有效使用检查表，还可以深入开展，比如参考类别的预测以及事前验尸练习。机构能够鼓励其成员形成一种在靠近雷区时互相留意和提醒的文化，而这种文化的形成一部分是通过为其成员提供一些独特的词汇。决策产生的相关阶段包括解决框架问题，收集引导决策的相关信息，反馈以及检查，想要提高其决策质量的机构应该经常在每一个阶段里搜寻可提高效率的环节。这个运作的概念是有规律的，持续的质量控制通常是危机产生后机构采取的对过程的全面回顾。

事前验尸，即当一个机构即将做出一个重要决策但还没有正式下达决议时，召集对这个决策有所了解的人开一次简短的会议。在会议之前有一个简短的演说：设想我们在一年后的今天已经实施了现有计划，但结果惨败。请用5～10分钟简短写下这次惨败的缘由。

事前验尸观点有两个主要优点：决策快要制定好时，许多团队成员会受到集体思考的影响，而事前验尸则扼制住了这种影响。另外，它还激发了那些见多识广的个人的想象力，并将他们的想法引导到最需要它们的方向。

  品牌悟道

《思考，快与慢》讲述为何“麦肯锡兵败联想”？

1,禀赋效应

是指当个人一旦拥有某个物品，那么他对该物品价值的评价要比未拥有之前大大提高。

2000 年，联想在中国PC 市场的份额第一次突破了30％，成为业界公认的领袖，更在中国成了PC 的代名词。

2,过度自信

主观自信是由人们构建的连贯的故事决定的，而不是由支持它的信息的质量和数量决定的。

过度自信是系统1特性的直接结果，可被驯服但不能被彻底改变。

于是，渴望更佳成长的联想，聘请了麦肯锡公司作为自己的战略顾问。

3,理论诱导的盲区

一旦你接受了某个理论并将其作为一个思考工具，就很难注意到其错误。如果你碰到一个似乎和这个模式不相符的例子，就会认为肯定有一个非常合理的解释，只是不知为什么你没有发现这个解释而已。

麦肯锡比照整个IT 业的领袖型企业IBM，给出了第一步的“三年规划致胜战略”。

4,小数定律

抽取的样本即使很小，也具有很强的代表性。这反映了一个有效的假设：某个具有统计意义的样本结果可以代表样本所属的整个群体的性质，这与样本大小并无关联。

不只是天真的受试者才会误解概率。在实际的研究中，这些偏见会导致研究人员选择的样本不够大，并对仅有的发现作过多的阐释。

麦肯锡设定联想首先要成为“中国IT 产品服务供应商”，“2003 年实现销售收入600 亿元”，而IT 服务“寄托联想未来”。

研究人员过于信任小样本的结果，高估了这些结果的可复制性。

·夸大对小样本的信任只是众多错觉中的一种——比起信息的可靠度，我们会更加注重信息本身的内容，其结果就是我们会将周围的世界变得比数据所能证明的更加简单和统一。在想象的世界中过早下结论比在现实中更有把握。

·统计学家很多的观察研究都可归结到因果关系的解释上，但他们却不承认是这样的。许多事实其实只是巧合，包括事件的采样。对偶发事件作出因果关系的解释必然是错误的。

联想不愿从普遍现象中推导出特殊性，这一点与麦肯锡愿意从特殊现象中归纳出普遍性如出一辙。

5,聚焦错觉

本质是眼见即为事实。

麦肯锡引导联想对IBM案例给予过多的权重，却忽略了其他影响成败的因素。

联想的感性细节掌控理性大局。情绪启发式通过创造一个比现实更明了的世界来简化商业过程。

丹尼尔·卡尼曼说，画面感越强，决策权重越大。顺畅性，生动性以及想象的轻松程度等因素会影响决策权重，这个观点已得到许多其他观察实验的支持。例如：

有21%（或84%）的概率在下个周一收到59美元

有21%（或84%）的概率在下个周一上午收到一个内含59美元的蓝色大信封。

你在脑中构建这个事件时，即使知道赢的概率很小，但奖品的生动画面仍然会浮现出来，认知放松同样也对确定性效应产生了影响，当你脑海中闪现关于某个事件生动的画面时，这个事件不发生的可能性所带来的影响同样也很生动，因此就会被过度权衡。

6,光环效应

由于光环效应，我们将因果关系抛到脑后：明明是同一个人和同样的行为，在事情进展顺利时就是讲究方法，而事情进展不顺利时就成了死板，光环效应的影响的确太大了。

麦肯锡通过提供联想所需，IBM的故事与联想实现了共鸣，这里的所需指的是关于成败的简单信息，其中明确表明了原因，忽略了运气的决定性力量和回归的不可避免性。麦肯锡兜售的IBM故事引起并维持了关于了解的错觉，同时给联想上了一些没有什么持久价值的课，但联想却偏偏愿意相信这些内容。

7,可得性启发法

有时候，人们会通过能想到例子或事件的容易程度来评估这类事的频率或概率。这种判断启发式被称为可得性。可得性对于评估频率或概率来说，是一个很有用的线索，因为相比频率较低的类别的例子来说，我们可以更好，更快地得到频率较高的类别的例子。然而，可得性并不受频率和概率的影响，因此，依赖于可得性会导致预测的偏见。

与其他判断启发法一样，可得性启发法就是用一个问题替代另一个问题：你希望估测某一范畴的大小或某一事件的发生频率，但你却会提到自己想到相关实例的轻松程度。问题的替代必然会产生系统性错误。

2001 年4 月，联想正式对外提出向IT 服务转型，希望象IBM 那样，从一家单一产品性的公司蜕变为以服务带动多产品销售的公司，达成“中国IBM”的愿景。

可能性为相关性错觉效应提供了自然的解释。根据两个事件相互关联的强度，可以判断出它们同时发生的频率。当两个事件关联性强的时候，你可能会认为它们经常同时发生。因此，强关联常被判断为经常同时发生。

8,可能性效应

当你关注某种威胁时，你就会担忧，而且决策权重会反映出你的担忧程度。根据可能性效应，这种担忧和威胁出现的可能性并不相符，仅仅减少或降低风险还不够，若想消除这种忧虑，必须将其出现的可能性降为零。

只要能完全消除其中任何一种风险，他们都愿意支付一定数额的钱。这个数额与担忧的心理很吻合，但和理性模式并不相符。

联想为此开始了多元化出击，特别在咨询、软件方面实施了多起大规模的并购。仅2002 年，联想以港币5500 万元现金加上自身IT 咨询业务并购汉普咨询，投入现金人民币2333 万元与智软计算机系统开发有限公司成立合资公司发展保险领域IT 服务，以港币2.2 亿元内总代价收购通讯系统和网络集成商中望商业机器有限公司的重要业务及资产。

9,眼见即为事实

认知偏见在麦肯锡对联想系的咨询案例中起了很重要的作用，特别是系统1的其中一个特征，即眼见即为事实。

·我们将注意力集中在目标上，锚定我们的计划，却忽视了相关的基础比率，导致规划谬误。

·我们只关注自己想做的和能做的，却忽视了他人的计划和技能。

·在解读过去和预测未来时，我们强调了技能的因果角色，却忽视了运气的影响。因此，我们产生了控制错觉。

·我们只重视自己已知的，却忽视自己未知的，因此我们对自己的信念过度自信。

无论联想多么努力，它在IT服务领域只是历经挫折，不断出现巨额亏损， 02 年亏损6140.5 万元，03 年亏损5800.9 万元，04 年仅上半年度就亏损了4040万元。联想最终在2004 年7 月将IT 服务作价3 亿元转让给亚信科技，换取亚信科技15%的股权，自此实质上退出IT 服务，转型宣告失败。

10,回归平均值

你可能会试图用因果关系来解释观察到的结果：也许成功的公司变得自满了，不怎么成功的公司则更努力。然而，这么想是错的。必须缩小这个平均差距，因为最初的差距大多是因为运气所致，是运气使顶尖公司成功，使其他公司落后。我们已经遭遇过实实在在存在的统计学事实：回归平均值。

特别值得一提的是，IBM 当初转型IT 服务，是基于它软、硬产品线齐全的基础，到了21 世纪，手机被联想纳入作为至关重要的“IT 终端产品”，成为了面向未来转型的重要“棋子”。

因为运气起到很大的作用，所以我们无法通过对成功的预测推断出领导水平高低和管理措施优劣。即使你的预测非常准确，知道总裁有绝佳的洞察力和超群的能力，你还是不能预测这家公司会如何运转，你的预测比抛硬币的结果强不了多少。

11,乐观主义

对环境的不确定性了解不足必然会导致经济行为人承担本可以避免的风险，然而，无论在社会生活中还是在股票市场中，乐观主义极其重要。个人及企业会奖励那些提供了冒险且有误导性信息的人，而不是说真话的人。

麦肯锡没能对遇到的困难作出预测或是没能考虑到联想本可以规避的困难，即未知的未知数。

联想多年力推手机，其结果，该业务01-05 年间有四年亏损，极大消耗了企业各项资源。

05 年中，联想手机出现赢利，但这基于企业付出了诸多人力、财力，而且是暂时性的利基状态，伴随其市场份额的上升，将越来越受到诺基亚等强势对手的竞争阻击，随之要付出更大努力。

2001－04 年，联想左冲右突四处碰壁，效仿IBM 转型IT 服务失败，手机业务持续亏损(04－05 财年亏损5400 万港元)，终于累及PC 市场份额在戴尔、惠普等品牌攻势之下出现下滑。联想PC 在国内一度下挫到25%，04 年一季度则将多年来亚太第一位置让予惠普(Gartner 数据)。

12,规划谬误

黄金般的三年过去，联想企业营业额由01-02 财年的209 亿港元，达至04-05 财年的226 亿港元，增加不到17 亿港元。

麦肯锡对联想的咨询出现了规划谬误：

·不切实际地接近理想状况的计划和预测。

·通过参考类似案例的数据得到提高的计划和预测。

最后，联想在发布新的“三年规划”时，柳传志表示，麦肯锡给出的上一个三年规划“发展目标定得过高”，“不仅影响了当前主营项目的发展，而且不能对二三线项目的发展提供足够的全方位资源，致使规划未能按照预算完成”。

从长远来看，期望值的系统偏差的代价还是很高的——这个原则适用于风险规避和冒险之举——一贯看重不大可能会出现的结果——这也是直觉性决策制定的一个特征——最终会导致不好的结果出现。

                             【洞见】

灵感地图

脱胎于书的灵感，用于生活提案

上帝一直在跟我们玩掷骰子的游戏

丹尼尔·卡尼曼认为，公司是非常成功还是不怎么成功，其间的区别在很大程度上要看这些公司是否幸运。知道了运气的重要性，看到非常成功和不怎么成功的公司在对比过程中体现的高度一致的模式，你就尤其应该持怀疑态度。因为存在不可测因素，我们根本就不可能建立什么有规律的模式。

对于已获得诺贝尔经济学奖，在这个星球上最懂得人类怎样作出选择、为什么这样选择的作者而言，这无疑是一项很有趣的研究。

洞见：独立思考是作者孜孜不倦追求的，我们也像作者一样须具备批判性思考的元认知，找到《思考，快与慢》书中的疑点和盲区，这意味着站在巨人的肩膀上，一览众山小：

按照作者的逻辑，我们同样可以认为常识本身是大概率事件，违反常识是小概率事件。

既然《思考，快与慢》书中提到的各种定律，原理，效应已成为常识，那么同样会出现违反常识的事件，即具备该范围内小概率的盲区和谬误。

例如，人们做一件事情，通常要花上几年的时间，但一旦有某种紧急情况发生，他们就会在霎那间完成那件事。

我相信，一个好的问题优于十个好的解答：

○系统1有没有可能出现反应迟缓的现象呢？

●答案是肯定的，因为直觉也会有选择困难症。

如果你更相信你的直觉，那么你的直觉也会像使用大脑一样越用越灵。

我们进一步探索系统1的特征，不妨提出更大胆的想法：系统1的运作如同一般类器官的培育过程，简单而言可以分为以下五个步骤：

1,提取并培育多功能干细胞，

2,激素刺激细胞分化，

3,组织细胞分区，

4,各功能区域细胞生长和繁殖，

5,最终成为类器官。

培育类器官完全不需要什么高级的生物技术，只需放手让这些细胞自己干就行，他们最后就会给你一个大脑。

○系统2的思考速度一定比系统1缓慢吗？

 ●答案是否定的，人类思考脑最重要的特质在于，我们可以想一些并不在眼前，甚至根本就不存在的东西。人工智能时代的人机合一可以将系统2提升到比系统1更快更准确的高效能。

所谓改变世界的算法，将颠覆《思考，快与慢》对于思考的认知，其核心思想就是寻求计算的最短过程和最精确的算法。

系统2就像稀疏傅里叶变换，会有选择性地将输入信息过滤，只处理事先定义的有效信息，这比传统的快速傅立叶算法快了10到100倍，这样既充分利用了资源，又加快了运算速度，它带给我们的与其说是一项技术，不如说是一个观念的革新：去掉大数据的一些粗枝大叶，洗尽铅华之后，才是我们想要得到的。

以上我提出的洞见和质疑，并不妨碍丹尼尔·卡尼曼的伟大，最后用一首诗来表达这本书带给我的快乐时光：

生命，无问西东。

思考，无关快慢。

回归生活的品质：

少即是多，

快即是慢。

                     英子，何许人也？

英子| YingZi

春上春树随喜文化空间创始人   |   禅熵顿悟认知创始人

超限阅读运动180天1600本书，27.1万字/分钟   |  中国速读第一人

简道品牌  顶层设计人

- （春上春树）水阴路巧娘之家

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- （春上春树）三元里大道中之家

最后奉上关联书单，

知识源头融会贯通，认知升级有效沟通

《黑天鹅》纳西姆·尼古拉斯·塔勒布

《助推》 理查德·蔡勒 卡斯·桑斯坦

《原则》瑞·达利欧

《金字塔原理》芭芭拉·明托

《慢思考》特奥·康普诺利

《基业长青》吉姆·柯林斯 杰里·波勒斯

《追求卓越》汤姆·彼得斯

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