敏捷采购要求探测和响应能力，所要求的响应必须具备跨部门的特征，这些能力不能通过简单改进现有方法和流程而建立起来。为履行其扩展的角色，采购需要显著升级已有的一系列工具和技能。敏捷采购代表了部门能力的明显提升，可以通过下面三个步骤来建立。
第一步，定义相关的不确定性
将来，采购官将越来越多地听到这样的问题：“我们会受到原材料波动怎样的影响？”以及“我们的关键供应商有多健康？”尽管这些问题并不鲜见，但它们正变得更加相关。为提供答案并能够可靠地预测和调校资源状况，更宽广的风险类别必须被嵌入采购战略。
1. 更宽广的视角
敏捷采购使得采购官看得更远，看到可能损害供应链并破坏全球版图的上游、宏观经济及外源性要素的全貌。采购必须考虑触发波动的事件是怎样连接起来的，包括诸如原材料可得性和价格、与供应商关系以及供应商的供应商状况等要素的变化。采购领导者必须认识到，波动不仅对原材料成本，也对品牌、声誉和竞争定位产生影响。
2. 不确定性分析
在供应链的不同节点量化不确定性的能力仍然是一个遥远的目标，但是，尽管缺乏度量的进步，采购仍然能通过应用改进过的不确定性分析来捕捉机会。前进的路上将强调商业智慧而不是数据。借由聚焦在真正重要的风险上，采购组织可以开始将内部供应链与外部生态系统无缝整合在一起。这里的教训很清楚：当来到能够将高深的警告信号转化成及时响应的时候，“更少就是更多”。
3. 定义相关的风险种类
为明确哪里有最危险的风险并因此确定要监控的关键领域，敏捷采购将所有风险划分成以下四个宽泛的监视类别。
（1）市场价格波动：包括所有层次水平的原材料价格、货币汇率、能源成本以及通货膨胀。
（2）外部事件驱动的不确定性：包括缺货、自然灾害、。
（3）供应和上游的不确定性：包括供应商破产，以及合规性、质量和产能问题。
（4）需求和下游的不确定性：包括变动的消费者喜好、竞争、产品责任以及投入资源的新用途的出现，比如将粮食作物引入生物燃料生产。
从全盘的视角进行一次采购风险分析至关重要，公司应该评估所有的风险类别以了解它们所面临的风险。就原材料波动而言，公司应该明确以下事项：
● 过去三年加权指数高的原材料价格的年度波动。
● 原材料成本占总COGS的百分比。
● 可转嫁给下游的原材料成本的增量百分比。
就劳动力价格而言，公司应该明确以下事项：
● 过去三年，前三个采购地点包括自己的工厂，工资标准的平均年度波动。
● 劳动力成本占总COGS的百分比，包括一个预估的供应商的劳动力成本。
对公司风险最初的了解可以在一个跨部门的工作坊里得到应用，以确保利用了公司全部的专业知识。采购应该将供应的不确定性排列出优先顺序，依据是它们发生的可能性以及它们对关键业务元素（如收入、成本、服务水平及品牌）的潜在影响。一开始尽可能广泛地列出一系列的风险，比如多达25个不同的风险类别，然后对它们的潜在影响进行初步估算，公司通常可以确定5～10个需聚焦的关键风险。
第二步，量化暴露的风险，准备好响应选项
一旦关键不确定性被排列出优先顺序，下一个任务就是根据风险暴露的大小和当前响应准备度的水平制作一张热点地图。要明确可接受风险的阈值，超过这个阈值，公司就准备采取行动。
1. 衡量风险暴露
在风险暴露难以量化的地方，比如确定供应商质量的风险什么时间可能破坏高度设计定制化的零部件的可得性，公司可以采用失效模式与效果分析（failure mode and effect analysis，FMEA）来明确响应计划。在这种方法里，一个仔细定义的等级量表被用来量化影响、可能性以及对每个潜在不确定性的准备状态。
市场风险暴露可以通过分析历史的和未来可能的价格波动大体上进行量化。例子包括原油和货币，在这些品类里，公司可以采用定量的方法运用统计模拟技术将概率和可用的响应方法模型化。例如，蒙特卡罗模拟法（Monte Carlo Simulation）可被用来预估不同合约战略在不同情景下的成果。未来情景的关键特点，比如对钢铁来说铁矿石可得性的演变，应该被识别出来并建立统计模型。基于合同特点的组合，不同的合约模型应该接着被确定下来。采用蒙特卡罗模拟法，公司可以确定预期的钢铁平均采购价格以及每个合约与情景组合的相关风险。蒙特卡罗模拟法有几个可替代方案，比如偏最小二乘法（PLS）和有限元法（the finite element method，FEM）。
具备使风险商数成为可比较指标的能力是敏捷性模式一个大的承诺，但是即使在风险暴露难以衡量的地方，公司也能随时做出减轻风险的反应。
2. 风险的自然责任人
为决定在战略上要承担哪些风险，公司应该将当前和未来的所有风险梳理一遍，并考虑两个关键变量，即自然风险责任与影响风险的能力。
公司应该基于包含三条防守线以及随之而来的竞争优势的全面评估来确定风险的自然责任。
商业模式的弹性。正如我们在经济危机中所看见的，商业模式的细微差别会产生风险暴露的巨大差异。看一个燃气经销商的例子，它在供应合同和销售协议里都拥有明显的灵活性，当客户紧缩开支导致销售下滑时，它只是在利润上受到了影响。
风险管理和减轻风险的能力。这被定义为较早前描述过的公司利用敏捷采购杠杆的能力。
财务实力和股东配合。充足的资金是财务弹性的关键，也成为明确风险偏好时传统上努力的焦点。但是我们主张公司应该将财力当作最后一条防守线，它们对财力的理解应该从多个年份而不是单一年度来看，应该随环境改变不断地更新，并且应该与竞争对手的财力相比较。自然风险责任与对成为现实的风险结果影响能力的组合将决定采取四大战略中的哪一个。
如果公司有清晰的证据表明它拥有风险的自然责任但却不能影响它，则公司应该：①接受风险本来的样子，包括有利的一面或不利的一面。但是，假如风险是那种能被理解并进而施加影响的，则公司应该：②发展能力去研究风险并减轻风险，以获得来自杰出知识和信息的有利一面。如果公司不是自然责任人，则公司应该设法：③转移风险给某个客户或供应商或第三方，比如通过对冲或保险。在某些情况下，这可能要求支付保险费。假如该风险可以被影响，则公司应该：④与一个能经由更好的知识帮助获得有利一面的更好的责任人进行合作。
公司对可接受风险的定义必须根据特定的价值链和更全面的公司业务目标来形成。除了财务目标（比如收入、毛利和销售增长率）之外，这些业务目标必须包括在诸如产品开发、竞争定位、市场营销、品牌建设等领域的长期的企业目标。
在确定敏捷采购环境中的风险偏好时，要问的基本问题不是“你能够承受多少风险”，而是“在启动预防措施之前你想实际承担多少风险”。
3. 风险范围
只有一小点财务影响的风险可能会对公司战略目标造成重大影响，使得它们的后果显著却更难衡量。例如，一家制药公司是一种救命药的唯一制造商，这种药的销售收入占公司总收入和利润相对小的比例，但是考虑到没有替代品可用，任何供应中断对患者都将是灾难性的。
这样的事件将会对公司声誉造成毁灭性的伤害。一个彻底的采购风险盘点将识别出在这些领域的风险暴露，而传统的分析通常会忽略这些领域。为从敏捷采购中充分受益，公司必须评估并准备好对那些也许不会立即损害财务结果但最终会造成更持久伤害的因素做出反应。
第三步，开发和实施跨部门敏捷采购方法
理解它们当前的关键风险暴露允许公司就它们的能力和响应风险的意愿做出明智的选择。但是，这样的决策并非一蹴而就，而响应也不是自动实现的。
各种标准和能力影响着行动，包括公司的风险政策和暴露风险的意愿（即前述的风险偏好）、减轻风险行动的可得性与成本，还有那些行动产生有利机会的性质等。考虑到这些因素，公司必须采取不同的敏捷方法减轻出现的不同风险。
采购不能独自担此重任，它必须成立一个高级的跨部门小组来确定企业的优先事项，同时弄清楚采购为了最好地支持小组将扮演的角色。
对采购来说，这种跨部门小组的方式允许更完整地理解风险并分享对价值链总成本的理解，这与按各个项目评估不确定性时更加局限的看法形成了鲜明对比。例如，市场营销部门参与决策过程，就能快速得到关于市场营销与费用以及新产品和新市场扩张计划的反馈。与工程设计部门一起工作，采购就能帮助确保稳健的产品设计，既尽可能利用行业标准的零部件，又有能力在遏制风险时快速改变材料和规格。财务关于货币波动和原材料成本的知识，也应该被用在决策过程之中。供应商也可被纳入小组以从外部的角度提供意见。
缺乏跨部门整合可能会带来代价高昂的行动错位。典型的例子是，采购未被销售告知有关客户合同禁止公司转嫁材料成本上涨的情形。在这种情况下，如果采购同意在波动期间支付更高的材料价格以保证可得性，而销售却被锁定在不可谈判的合同中，公司就会被迫承担减轻供应风险的全部成本。但是，如果采购参与到跨部门的风险管理当中，其他的敏捷采购方法可能会被用来应对波动，从而减轻对公司的影响。
1. 先发制人的敏捷采购方法
先发制人的敏捷采购方法在破坏事件发生之前已准备妥当。这些倾向于是预备方案，旨在减少不确定性对公司的可能影响，或者改进其未来响应的能力。
如较早前所讨论过的，这些方法包括关于自制还是外购、向后整合还是直接采购、供应商版图决策，以及单一或者多个货源的战略决策。它们也包括关于库存水平和地点的选择，比如利用安全库存或者投机性库存在原材料价格短暂下跌时得到好处。
2. 探测性敏捷采购方法
探测性敏捷采购方法，是公司用来更早取得关于即将发生的波动和短缺的提前预警的技术，赋予公司更多的时间抢占先机或对不确定性做出反应。
有效探测要求公司监控广泛的指标，包括客户和竞争对手业绩总的市场演变、新产品导入、法规、潜在供应危险的关键指标（比如质量、成本或送货表现的变化）等，都必须得到监控。、经济和环境变化在变化无常的环境中正日趋重要。
在外部，有关的资料包括分析家和经纪人的报告、杂志、新闻通稿以及竞争对手情报。也要咨询内部衡量指标，比如库存水平、订单积压和市场预期。IT基础设施和分析能力使得见解和预测可以快速从这些数据中抽离出来。
3. 反应式敏捷采购方法
反应式敏捷采购方法包含公司做了计划但只有当某些预设的条件发生时才会实施的行动。它要求设计被清楚理解的应急计划包括关键信息要求、条件规定和触发器，以及对那些供应商涉及的计划的协调。它定义了如何成立小组，包括清晰的决策权、能力要求与所有相关参与者的联系。
最后，在每个触发了反应的事件之后，必须将经验教训融入采购过程以将其提升到更高的敏捷采购水平。采购领导者召集高层对话会议与关键供应商和客户的高层管理团队在采购讨论中利用这些教训，并与它们合作进行行动后的回顾。它们还启动跨部门高级领导小组以明确新的战略采购机会。
本文摘自《麦肯锡采购指南》
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