【新时代传媒】遥望上一个时代,湖南卫视崛起之路

第一次产业化改革——机制整合(1997年-2002年)

1993年魏文彬出任湖南广电党组书记，湖南广电的改革开始序幕由此开始。1993年全国还有三个省区未建彩电中心，湖南就是其中一个，另外两个是西藏和宁夏。当时，湖南电视台的年收入刚刚突破3000万，湖南无线发射铁塔刚刚落成。底子薄、基础差是湖南广电当时最鲜明的特征。这时，湖南广电认真调查研究，在探索徘徊中开始第一轮改革：

1）征地2823亩，筹建金鹰影视文化城，总面积为200多万平方米。包括金鹰大厦、长沙世界之窗、长沙海底世界、湖南国际影视会展酒店、湖南国际会展中心、职工生活小区、骏豪花园(圣爵菲斯)七大项目。金鹰城不仅是湖南广电的行政中心、湖南广电的大本营，更重要的是，它是一个以文化传媒为基础的产业链。

2）引入竞争机制，成立湖南经济电视台。1995年3月，时任湖南广电党组书记的魏文彬大胆启用年轻有为的欧阳常林筹办经视，并宣布“给三样、管三条"，“给三样”是给频率、给担保、给权利，“管三条”是管台长、管导向、管效益。经视的成功在湖南广电实现了经济学上的“鲶鱼效应"：新的班子、新的机制、新的队伍、新的政策办一套全新的节目，这套节目的成功极大地刺激了湖南广电原有频道，使原有频道坐立不安，迎头赶上进入竞争状态。“鲶鱼效应”的实质是一种负激励策略，采取具有威胁性的措施，激活竞争力不足的团队活跃起来积极投入市场。

3）调整内部机制，实行栏目制片人制。湖南广电尝试内部公开竞聘制度，鼓励有才华的员工担任栏目制片人。这个制度让许多年轻的优秀业务骨干脱颖而出，最终为湖南广电的发展做出突出贡献，湖南广电现任台长、党委书记欧阳常林、现任海南省国际旅游岛开发建设有限公司董事长、党委书记丁晖就是通过当时不拘一格选拔出来的人才。1997年，湖南卫视上星，湖南广电内部系统性的机制改革开始，形成以刘惠东牵头，共计11人的半自发性质的“改革小组”直接受命于厅长兼台长魏文彬，，历经磨难，工作却卓有成效。这为卫视频道的打造开辟了崭新的思路。

4）“中华传媒第一股”成功上市。巨大的金鹰城工程需要资金，湖南广电决定上市。上市之路充满艰辛，几经周折无果，终于在1998年春天，一位重要领导了解到湖南广电的改革状况，对改革思路极大地认可，同意了湖南广电上市并将材料转到了证监会主席那里。1998年12月23日，湖南广电实业在深圳证券交易所上市，一天时间共沉淀资金近一千两百亿，募集资金四个多亿。湖南广电坚持不放弃将上市之路缩短了整整十年。尽管湖南广电在当时不是第一个上市的传媒类企业，在此之前的还有东方明珠电视塔和北京的“中视传媒”，但涉及节目制作、网络和广告的湖南广电是第一个。它填补了中国资本市场的空白，证明了传媒业是可以做产业的，在全国广电产业发展史上具有划时代的意义。

5）实行栏日淘汰制，品牌栏目取得成功。1997年7月11日8点5分，《快乐大本营》通过湖南卫视开播，从此等待收看的观众呈几何数爆炸式增长，《快乐大本营》成为一颗璀璨的明星。事实上，湖南卫视一开始的定位就是“放之四海皆准”的娱乐定位，健康的娱乐节目、有品位的娱乐节目。然而《快乐大本营》的诞生并不顺利，筹备过程长达一年，样片一共出版过4版，研发试制斥资百万，前三个样片通通都被“枪毙”，最后还换了节目的创办人，最终才审核通过观众看到的这一版本。

快乐大本营节目标志

1998年，受收视率极高的《非常男女》(凤凰卫视)的启发，湖南卫视推出了《玫瑰之约》新型谈话娱乐节目，这两档节目成为当时湖南卫视的代表性节目，迅速提高了湖南卫视的知名度和影响力，令这个看似名不转经转的中部卫视开始慢慢走入全国观众的视野。湖南卫视顺势推出了一批本土化极强的原创栏目，例如《新青年》、《晚间新闻》、《音乐不断歌友会》、《娱乐无极限》、《有话好说》、《千年论坛》等。

这一阶段是湖南卫视原始积累时期，当时国内电视市场发育尚未成熟，电视竞争也处于栏目竞争阶段，一定程度上，频道是为栏目尤其是名牌栏目服务的平台。电视竞争规模小、层次浅、水平低，栏目品牌比频道品牌更容易被市场接受。然而，湖南广电通过第一轮改革，利用“不拘一格降人才”的选拔方式，打造精英制作管理团队，为后来湖南卫视的长足发展奠定了不可小觑的基础。湖南卫视内部奉行“团队为重、创新为上、执行为本、年轻为王”的媒体文化，打造一支“终身学习、全员学忌、全过程学习、团体学习”的学习型组织。这也为湖南卫视征服青年受众群体提供了思想保障。

第二次产业化改革——资源整合(2001年-2003年)

2001年，来自湖南电视台的一份内部报告显示：其旗舰湖南卫视2000年创收2.4亿元，实际到帐1.8亿元，而支出高达2.9亿元——也就是说，领一时风气之先的湖南卫视出现严重的收支不平衡。2001年上半年，情况在继续恶化。1-6月湖南卫视的广告进帐仅5700多万元，而支出却达到1.3亿元。

2000年初国内电视的发展态势对湖南卫视极具挑战，中国金鹰电视艺术节从2000年起永久落户长沙，这给湖南卫视提供了一个难得的发展契机。一方面，这项活动在精神和士气上激励了湖南广电，作为本土的唯一一个上星频道，湖南卫视充满期待，决心协同配合办好一年一度的盛会，借此宣传和提升自己；另一方面，金鹰节的几大主体活动：开幕式、明星演唱会、金鹰新秀晚会、闭幕式等都需要全台出动协同作战才能完成，任何一个单独的栏目是无法独立承担的，这就给全台给栏目、团队之间的整合沟通提供了机会。就在这时，湖南电视台搬入长沙市金鹰影视文化城金鹰大厦，实现数字化、网络化播出。连续几届金鹰节都获得圆满成功，频道品牌意识压过此前的单独栏目意识，湖南卫视的形象也初步形成。

2002年下半年，湖南广电召开大规模的“湖南卫视战略定位研讨会”。经过连续三天的讨论，会议决定放弃湖南卫视原有新闻综合频道的定位，制定了“立足湖南，面向全国”的目标，决心通过适应市场竞争，全力突破省级卫视的瓶颈。湖南卫视首先与克顿顾问合作，确立了定位的三个原则：内容定位 锁定娱乐，观众定位 锁定年青，市场定位 锁定全国。围绕特色做成品牌 强化特色、围绕优势做强品牌 放大优势、围绕创新做活品牌 不断创新、围绕整体做实品牌 形成合力。2003年是湖南卫视品牌形成的关键一年，年初台务会明确了湖南卫视“三个锁定，三个兼顾”的品牌定位，至此“娱乐”成为湖南卫视的标签。2003年，湖南卫视隆重推出五大电视剧场，分别是：《经典剧场》《真情剧场》、《开心剧场》、《金鹰剧场》以及《精选剧场》，经过重新优化资源配置，先后有十多个与频道定位关联度不高的栏目退出卫视平台。这个阶段频道意识高于栏目意识，湖南卫视的“娱乐定位”开始形成。从2003年开始，湖南卫视每年的广告收入按100%的增幅增长。

湖南卫视的第二次产业改革不仅使湖南卫视成功实现商业化转型，也给全国省级卫视带来巨大冲击，将中国电视引入一个充满商业活力的产业化时代。在频道运营上：2006年湖南卫视上星十周年广告创收突破10亿，创收能力稳居全国省级卫视第一，全国所有电视第三，。在频道影响上：截至2012年，湖南卫视收视率已连续，10年位居省级卫视第一，连续4年被评为“中国最具投资价值的媒体”，连续7年被评为“中国品牌500强”。

第三次产业化改革——体制整合(2009年以后)

面对省级卫视竞争的新局势和三网融合时代的到来，湖南卫视已经启动第三轮改革。此次改革以政企分开、管办分开为目标，在新媒体与传统媒体融合的背景下展开。2009年湖南广电的改制方案获批，内部领导进行一系列改组，相应地，管理方式也有些变化。

在第三轮产业化改革到来之时，湖南卫视网先与金鹰网合并成为“金鹰网"；2009年年底，湖南广电与盛大合作成立盛世影业公司，牵手淘宝网成立合资公司，随后与青海卫视达成合作关系，实现自身平台的拓展和节目资源的扩张。湖南卫视的第三次产业改革将比前两次难度更大，面临的环境更加艰难，但这种与时俱进、开拓创新的精神是省级卫视应该时刻保持的。

1997年湖南卫视上星后，以《快乐大本营》《玫瑰之约》等品牌综艺栏目吸引了观众的眼球，两年后琼瑶电视剧《还珠格格》使湖南卫视形成全国影响力及关注度；随后，《晚间新闻》开全国讲新闻的先河，强化了频道轻松快乐的理念。

1、找准定位：中国最具活力的电视娱乐品牌

2002年9月，湖南卫视提出打造“娱乐、资讯为主的个性化综合频道”，突出“青春、靓丽、时尚”的频道特色；

2003年初，湖南卫视提出“锁定娱乐，兼顾资讯；锁定年轻，兼顾其他;锁定全国，兼顾湖南”的品牌定位策略。

2004年6月，湖南卫视成为国内首家定位清晰的电视频道——秉承“快乐中国”理念，打造中国最具活力的电视娱乐品牌。自此，湖南卫视以“年轻”、“快乐”的姿态活跃在大众面前，不仅把收视目光锁定在年轻观众身上，还充分挖掘“年轻”的内容以吸引其他年龄阶段的人群。比如，2012年湖南卫视提出“年轻·可信赖”口号，力图在新的媒介与政策环境下挖掘“快乐中国”的新内涵。

2000年左右是湖南台新闻节目标黄金年代。那时候魏文彬有个“新闻出省”的幻想，他想打造湖南卫视本人的《东方时空》。央视喊出了“说人话救中国”的口号，湖南卫视也想着为民请命，针砭时弊。

2001年2月，由湖南经视《经济环线》节目组制作的三集系列专题片《民企2001》在湖南卫视播出，，，差点毁了魏文彬跟湖南台。，魏文彬在广电28楼开了个党组会，会议开了整整一天，最后给湖南省委交了一份检查书。当时魏文彬做了最坏盘算，如果有必要，他就引咎辞职，只有能保住湖南卫视的上星权。魏文彬谢绝了党组其余成员的恳求，在检讨书上签了自己名字，把义务扛了下来。交上检讨书的第二天，魏文彬去北京“兴师问罪”。经由多方求情，湖南卫视争夺到的结果是，节目制作方湖南经视被亮黄牌一张，栏目撤销，主管副台长、部主任、制片人、记者受处罚。

2002年10月，湖南卫视开了个“策略定位研究会”，研讨会连开三天，这次会议断定了湖南卫视由新闻立台转向娱乐立台。当年冬天，一大量新闻节目下马，从此娱乐立台成了湖南卫视的方针。

“快乐中国”理念贯穿于整个湖南卫视——上至台长、下至最基层工作人员。在节目内容上具体表现为娱乐节目快乐化、新闻节目通俗化。所有节目都以“快乐”为中心，旨在为受众传递一种轻松、愉快的氛围。可以说，“快乐中国”定位的确立为湖南卫视今后的发展奠定了坚实的基础，引领了一阵又一阵的中国电视快乐旋风，同时在此品牌内核的统帅下，湖南卫视成功进行了一系列节目改革，形成了今天的高稳定度、高忠诚度收视群，成为众多广告主首选的投放平台之一。——《湖南卫视：十年品牌创新之路》

2.综艺娱乐节目的冒险王

在数年以前，综艺节目还谈不上什么影响力，对收视率的贡献也远远比不上随便一部热播电视剧。那个时候各大电视台比拼的关键都落在电视剧的抢夺和播放时段安排，综艺只是用作丰富节目类型的辅助手段。湖南卫视在这个时期开始把重心向综艺节目倾斜，冒的风险是相当大的。

当然，湖南卫视这么重大的发展调整，也不完全是凭空赌运气。其推论在于一部电视剧再火，最多也就播上一个月，播完以后收视率还是会回到原点，再次投入争夺新剧集的循环之中。而综艺节目属于自制内容，只要能保证创作质量，就可以常年播下去。也正是因为湖南卫视对综艺节目的看重，使得湖南台多年来打造出了一大批知名主持人，快乐家族、天天兄弟、李湘、李锐、彭宇、张丹丹、马可……都在全国拥有一定知名度（至少也是看着脸熟或者听着耳熟）。相比之下，浙江卫视虽然靠《中国好声音》火爆一时，但自己培养的知名主持人却只有华少和朱丹两个；江苏卫视也只有孟非、李好、李响、乐嘉（虽然不是江苏台的人，不过是在江苏卫视的节目里捧出来的，勉强算半个）几人而已。

3.核心竞争力：打造“选秀艺人+原创综艺+自制剧+精选外购剧”的环状链条

2004年湖南卫视有两件大事，一是正式确定打造“中国最具活力的电视娱乐品牌”的目标，秉持“快乐中国”的核心理念；二是举办了第一届超级女声——当时国内影响力最大的草根选秀节目。这两件事放在一起看，可以发现湖南台已经有了“打造环状商业链条”的初步想法。在这之前，湖南卫视虽然重视综艺，但是不同综艺节目之间是分离的，没有一条主线将它们串联起来。而综艺本身的策划即便优质，但真正影响收视的还是上节目的明星。从本质上来说，湖南卫视和旗下的综艺节目并不具备不可替代性，反而要看明星们的脸色。怎么解读“最具活力”？首先肯定是“年轻化”，其次则是现在互联网公司经常提到的概念——“参与感”，而超级女声的举办显然是将参与感推向了一个极致。趁着这股热潮，湖南卫视也顺势挖掘出了串联不同综艺节目的那条主线——选秀艺人。

“超级女声”标志

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再从电视剧的角度来看，也正是因为湖南卫视自己拥有一批人气不俗的选秀艺人，才能够以低成本打造一部又一部自制剧。虽然这些自制剧绝大多数都天雷滚滚，但靠着主演的人气，收视率就是居高不下。如果不带偏见地看，这些自制剧定位准（受众就是主演的粉丝）、周期快（制作实在太省事）、回报高，倒算是高性价比的量产化产品。这有点像前段时间对《小时代》的争议，虽然骂声一片，但给出恶评的人，往往却不是湖南卫视瞄准的受众，这是错位效应。而反过来，正是因为湖南卫视自身能够打造综艺和自制剧，所以他们不需要像其他电视台那样采购大量的电视剧播放权，可以把精力财力集中起来竞争采购少数几部潜力大的热门剧集，从而霸占黄金档收视。

从早期的琼瑶系列电视剧后，湖南卫视积累了自制电视剧经验，其中包括《丑女无敌》《微笑在我心》《一起来看流星雨》《一起又看流星雨》等自制剧，并取得了佳绩且引起社会热议及关注；

2011年，金鹰独播剧场再发力，《宫锁心玉》《回家的诱惑》《新还珠格格》《步步惊心》等多部好剧轮番登场，《回家的诱惑》更是打破了2006年《大长今》的电视剧收视记录成为除《还珠格格》电视剧收视冠军。

湖南卫视的战略可以总结为：综艺节目培养忠实受众，打造口碑，为艺人和自制内容提供曝光；选秀艺人充当素材，以自身人气来保证自制剧的号召力；自制剧降低了外部采购成本，使对外采购的预算大大宽裕，提升了竞争少数重量级电视剧的成功几率；少量精选采购的热门剧带动社会影响力，进一步稳固卫视的优势地位；整个体系环环相扣又互为补充，形成壁垒。即便有后来者想要靠仿效来挑战，最多也只能在战术层面赢上一两场，但在战略层面上，却无法撼动整个体系。这就是湖南卫视的蓝海战略，也是他们可以进行各种大胆创新的后勤保障。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

4.粉丝互动与微创新精神

娱乐心态：湖南卫视的别称“芒果台”，最初这只是网友在网上半吐槽半玩笑的负面称谓，可是湖南卫视不但欣然接受广泛使用，甚至还由此衍生出了2010年和2011年的两届“金芒果粉丝节”，大打粉丝狂欢牌。

微创新：湖南卫视的节目一直是让人又爱又恨的。说恨，是因为它天雷滚滚秀下限，广告植入无止境；说爱，则是当你不经意间，又总能看到不一样的东西。它敢在《天天向上》这样周末黄金档的王牌节目里，顶着收视率压力，请叶锦添大讲“流白、虚实、时间”等艺术性哲学性的问题，也敢在《我是歌手》总决赛之夜搞出来影院直播模式。甚至于在2013年的七夕节，全国卫视都在照例办晚会时，湖南卫视却前无古人的搞起了由全台主持人出演的电视话剧《撒娇女王》，用电视形式表现话剧，赢得了收视和口碑的双丰收。这些看似不起眼的小改变，却正契合了互联网企业所提倡的“微创新”精神。而更多诸如热门综艺电影化、网络热门视频上映电视首播（《万万没想到》）等虽然细微，但却长期持续的小改变，都在宣告着这是一家具备创新基因的传统媒体。

5.长沙有着发达的“歌厅文化”

此歌厅不是KTV，类似于一种综艺剧场的性质，湖南卫视一些综艺节目就是把这样的节目搬上电视，搬上电视之前，已经在线下打磨了很久了，所以上电视之后质量不错。因此，在上星以前湖南电视就已经经过了市场检验，而其他电视台还在摸索，实际距离在上星前已经拉开了。

6.领导视野：与琼瑶的良好关系

从90年代初期起，许多琼瑶剧遍挂上了魏文彬及欧阳常林的名字。在湖南广电内部，也曾经流传“欧阳常林千里追琼瑶”的故事，直至成为到90年代中期，再一次从全国各地集结了一大波湘籍才人并创立了湖南经视、娱乐、都市，包括现今荧幕上可见的龙丹妮，何炅，柴静、安琥等人。

琼瑶剧在整个90年代的大陆无疑是收视率的保证，当初的《六个梦》；《梅花三弄》；《还珠格格》等等给湖南卫视带来巨大的声誉与财富，琼瑶威力对湖南卫视的影响直到2007年的《又见一帘幽梦》之后才慢慢告一段落，2007年《又见一帘幽梦》播出时，湖南卫视的收益率仍然保持同时段，甚至整个暑假第一，挤进全年前5 的位置。

一家电视台在草莽时代能脱颖而出，靠的是决策者的眼界和胆识。欧是做事的人，不是喜欢打官腔讲资历的普通领导。决策者搭建了好的班子和机制，在当年很容易就争取到优质的资源，这其中很重要是跟国外电视台的合作经验。做事的领导，优质的资源，逐渐搭成了自己的平台，形成了可以内循环外扩张的产业链。

湖南台是国内最早实行公司化操作、成立文广传媒集团的电视台，这种新的模式不仅大大提高信息资源的利用率，降低了成本，另外它的内部竞争意识或者外部的忧患意识应该都是最强的。

湖南台在形式上其实是在向西方国家电视台的“主持人中心制”靠拢：培养偶像化、年轻化、光鲜亮丽的主持人，以主持人的个人影响力带动整个栏目甚至整个台的影响力。

坊间传闻：当年卫视台为了从央视抢占份额，各个卫视老大们一起开会给自己定位。湖南卫视当时的定位就是做综艺节目，目标就是CCTV-3，当年安徽卫视定位电视剧，目标就是CCTV-8。

CCTV及各卫视的形象（摘自网络）：CCTV有三宝：和谐、稳定、生活好。湖南卫视有三宝：何炅、谢娜、播琼瑶。江苏卫视有三宝：问答、相亲、俩秃瓢。浙江卫视有三宝：麦霸、跳舞、加多宝。辽宁卫视有三宝：本山、乡爱、谢大脚。山东卫视有三宝：不孕、不育、包治好。

7.观点：湖南卫视崛起是替代了广东本应起的作用

按照一般的观念，娱乐产业本质是消费产业，是需要雄厚的经济基础和广大的城市第三产业人口作为基础的，改开以后，随着中国经济的发展和城市化进程的加速，本应该是经济先行的广东省地方卫视引领内地娱乐产业的，结果却是经济并不突出的湖南省地方卫视引领了内地娱乐产业的发展，这确实违反了一般的经济发展规律，仔细分析一下，内中是由很多机缘巧合促成了湖南卫视的成功的。

广东省作为首先改革开放发展起来的省份，也是海外特别是港台娱乐产业首先输入的地方，其中由于民族文化的便利性，港台输入的最多，香港、台湾比较，香港的娱乐产业则明显高过台湾一筹，所以广东输入最多的就是香港的娱乐产业，由于香港娱乐产业里的粤语因素，使得广东的娱乐产业一度也向粤语大幅度倾斜，虽然这对广东引进香港粤语娱乐文化有助力，但对娱乐产业的全国辐射负面影响很大，可以说是阻碍了广东向全国辐射娱乐产业，使得广东作为改开的前沿，经济先发的同时，并没有在相应的娱乐产业先发，作为领头羊向全国辐射。

由于广东没有利用好改开的先发位置，那么自然就有人顶上来。湖南在改开以后，作为劳务和人才输出大省，又临近广东，广州、深圳都有大量的湖南外来务工人员，容易受到广东的辐射，就接力起到了娱乐产业在内地的先发辐射位置。最早从上世纪九十年代中期，湖南卫视就借着《快乐大本营》，在卫视娱乐业上先发制人，取得了领先优势，2000年以后的超女、快男更是火爆全国，2005-2008年应该是湖南卫视在全国的鼎盛时期。之后由于长三角经济的重新飞起，特别是2010年以后，长三角地区重回中国经济第一的位置，借着雄厚的资金支持，江苏、浙江、上海卫视开始发力，湖南卫视的首位度受到挑战，但仍处在全国第一的位置。

以上内容均为新时代传媒团队整理摘录。

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