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我们还应该注意，活动历时估算的过程，也是一个循序渐进，逐步完善的过程，随着项目的推进，估算的结束将会越来越准确。
虽然关于活动的三个估算过程是相互影响，相互制约的，但关注的重点可以依次进行，在关注了活动资源的估算之后，为了搞清楚整个项目的进度计划，接下来我们将注意力放在对活动进行持续时间估算的过程上来；
完成活动的持续时间，一方面取决于完成这个活动的资源的种类、数量及等级情况，另一方面，也要考虑到现实的一些假设和制约条件，比如说，现有的可用资源、合同的条款和要求等，这些内容，其实都在项目范围说明书中都有比较详细的说明，我们可以随时查阅；
在项目计划的早期，由于可利用的信息不多，我们对活动持续时间往往采取类比估算法，也就是说，找一个以前做来的类似项目，以这个类似项目活动的实际持续时间作为依据，来估算我们目前这个项目的持续时间，运用这种方法，一个必须考虑到以前这个项目是不是与目前这个项目在本质上类似，另一个在估算时，还必须就目前项目与以前类似项目之间的差异做一些调整，因此，最好是由熟悉项目活动本质的，具有一定专业知识的团队成员进行估算，只有这样才可能得出相对准确的估算数据；同时，我们也可以看到，运用这种类比估算的方法，虽然花费的时间和成本都不是很多，但准确性还不是很高，往往是在项目的早期运用，但随着项目的进展，以及项目信息的增加，我们还应该结合其他方法进行活动历时估算；
参数估算也是一个比较好的估算方法，它主要是利用影响活动历时的众多参数间的统计关系，建立相应的参数模型，先对模型中的参数进行估算，然后通过参数模型，确定活动历时的一种方法；你可以看到，要利用这种方法，一个是要找到影响这类项目活动众多参数间的统计关系，建立相应的参数模型，这对组织项目管理成熟度要求是比较高的，当然，这些统计关系和参数模型数据，也可能可以从中介机构或政府机构得到；另一个就是利用这种方法得出的结果的准确性取决于参数模型的成熟度，以及输入模型的基础数据的准确性。
但无论是类比估算，还是参数估算，都只是将注意力放在历史数据上，没有很明显的考虑到当前项目活动的不确定性和风险，因此，如果当前的项目活动以前从来没有做过，或者其不确定性和风险比较高，我们还可以采用另外几种方法进行活动历时的估算，其中一个很重要的方法就是三点估算；所谓三点估算，就是假设被估算的活动历时服从概率β分布，估算出完成它的最乐观，最可能或最悲观的三个时间，然后通过概率的均值计算，得出这个活动历时的均值，以这个均值作为这个活动历时估算，这种方法，就是三点估算法；在计算活动历时均值的时候，可以运用一个简化了的均值计算公式，就是，活动历时的均值等最乐观的时间，加上最悲观的，加上四倍的最可能的，再除以六；在估算出每个活动的三个时间后，用这个简化了的均值计算公式，就可以很快的得出每个活动历时的均值；
但通过概率理论我们可以得知，活动的均值内完成的概率只有五层，也就是说，这个活动延期的可能性也是五层，可以看到，延期的风险还是比较大的，因此，我们会在每个活动的初步历时估算的基础上，再加上一些时间储备，或叫缓冲时间，以减少活动延期的可能性，这种在原来估算的基础上再加上储备的方法，就是储备分析方法，储备分析方法的主要目的，就是应对我们已经识别出的风险，这种风险，在PMBOK中，叫做已知的未知风险，如果在计划过程中，活动的历时估算进行过储备分析的话，当这种风险实际发生时，就可以用活动的历时储备进行应对，以减少活动延期的可能性；其实，我们在实际项目管理过程中，无论你用哪种方法去做初步的历时估算，估算人员都有可能会在原来的估算中增加一些时间，也就是说，都会有意无意的考虑到储备，一方面是为了减少活动延期的可能性，另一方面，如果估算人员本身就是未来执行该项目活动的人员的话，这样做也可以为自己今后执行该活动争取更多的可利用时间，但最终储备量的大小，将取决于项目总体要求的进度，以及项目管理人员与项目干系人就活动历时估算最终博弈和平衡的结果；
以上就活动的历时估算介绍了几种方法，这些方法适用于不同的项目时期，以及不同的项目情景，但无论你有哪种估算的方法，你都可能要参考专家的意见和建议，并结合和利用一些中介机构或政府机构发布的有关项目标准活动的持续时间数据库，生产率指标及其他商业信息，如果公司的项目管理成熟度比较高的话，对以前类似项目活动资源估算的历史资料、经验教训都有比较完整的总结，我们也可以作为参考；
同时，我们还应该注意，活动历时估算的过程，也是一个循序渐进，逐步完善的过程，随着项目的推进，估算的结束将会越来越准确；
在活动历时估算完毕之后，要将活动历时估算的结果记录下来，对得出这个结果的假设及依据做出说明，并对活动属性文件加以更新；
经过定义活动，排序活动顺序，进行活动资源估算及历时估算之后，我们搞清楚了活动清单和活动属性，确定了项目进度网络图，明确了活动的资源需求及活动的历时，在这些内容的基础上，通过查阅项目范围说明书中，一些对项目的假设及约束条件，比如，项目必须的开始或结束时间，重大里程碑等，我们就可以开始制定整个项目的进度计划了；
在制定整个项目的进度计划时，要利用上述信息对整个项目进度网络图进行分析，比如关键路径法、PERT技术、资源平滑和平衡技术，以及关键链法，在进行网络图分析的过程中，需要利用活动之间的时间提前量与滞后量来对网络进行调整，如果最初的项目进度无满足要求，则必须利用赶工或快速跟进的方法，在关键路径上，对最初的项目进度进行压缩；
制定项目进度计划的过程，是一个非常复杂的过程，需要考虑的因素很多，因此，为了提高制定项目进度计划的效率和效果，我们在这个过程中，都会利用项目管理软件，并参考和借鉴组织的有关进度计划编制的方法论，以及以前类似项目制定进度计划的经验和教训；
在众多的进度网络分析方法中，关键路径法和PERT技术在我们项目管理实际工作中用得比较多；
所谓关键路径法，就是通过正推法和逆推法，计算出每个活动的最早开始，最早结束，最晚开始，最晚结束这四个时间点，进而计算出每个活动的总浮动时间，确定网络图中的关键路径，通过对总浮动时间及关键路径的分析，确定整个项目的进度计划；
未完待续!!!![]()
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