集团化企业主要通过对下属企业的管理来实现集团整体利益最大化，以下属企业为对象的组织绩效管理是集团引导下属企业增强集团整体战略执行力、实现集团整体目标的重要手段。集团公司的组织化绩效管理的重点，一方面是通过建立自上而下、层层分解的绩效指标体系，使每个组织单元明确工作重点； 另一方面是通过制定科学、合理的绩效标准，科学、动态地评估每个组织单元的工作效率和效果，并给予组织单元公平合理的激励。
现实中，由于集团业务发展的多元化，使得下属分子公司的业务类型、管理模式、经营范围、行业归属都存在越来越显著的差异，这对集团公司经营管理的针对性提出了新的挑战。难点有三，一是集团从自身战略出发必须向各下属企业提出共性要求，二是集团从各下属企业角度出发必须考虑个性化特征，三是集团必须考虑各个下属企业之间的公平性问题。
那么，如何破解多元化集团公司对下属企业进行组织绩效管理的难题呢？个人认为，关键点在于“三步三化”，即“标准化、差异化和结构化”。
1、“五力”标准化
第一步是在集团层面分析制定出多元化集团公司对所有下属企业管理的共性要求，形成标准化的指标体系是为标准化。 这就像五个手指各有长短，形成手掌合力的作用各不相同，但对于骨骼、关节、指甲等基本结构与伸直、弯曲等核心功能的要求是对五个手指的共性要求，也就是标准化的要求。
标准化的关键有两点：第一是在集团层面找出对下属组织共性管理的核心，这共性管理的核心通常是长期的且相对稳定的； 第二是在共性管理核心的基础上，分解出管理绩效的指标体系，这通常是依据集团公司战略发展规划和目标而形成并不断调整匹配的。
在标准化的指标体系建设步骤中，通常用到的工具为平衡积分卡，但平衡积分卡的管理环境要求更适合西方文化的企业，对于东方文化企业的管理环境，尤其是不完全市场化的管理环境而言，并不能有效发挥作用。因此在集团公司的组织绩效管理标准化建设中，我们研发了“五力”组织绩效管理体系，“五力”包括“价值力、营销力、运作力、创新力和组织力”。“五力”组织绩效管理体系是基于“绩效能力”理论的基础上，结合了平衡积分卡的核心管理思维，通过使用关键绩效能力KPA来分析形成多元化集团公司核心绩效能力（共性要求），并实现集团战略目标与核心绩效能力的对接，分解形成标准化的指标体系。比如“五力”绩效管理体系中的价值力，通常与企业的盈利能力、资产管理能力和资本运作能力对应，承接的是集团战略目标中的财务类目标，形成一系列标准化的财务管理指标。
2、“四型”差异化
第二步是对多元化集团公司的下属组织单元进行全盘扫描分析，形成差异化的组织分类，称为差异化。 过去的组织分类工具更多的是基于企业现状的分类，或者是基于企业属性等相对稳定因素的分类。这些分类容易使绩效管理基于过去看现在，偏重静态分类。 但在绩效管理中的组织分类是为战略实现服务的，战略是基于未来看现在的一种动态管理，两种完全不同的管理视角容易造成战略目标分解和组织分类不能有效对接、甚至相脱离，使组织类型对战略目标的实现或者绩效管理的优化没有实际作用。
因此，我们从战略思维入手，基于未来看现在，改变过去你是什么样集团就把你分到哪类，而是集团希望你发挥什么功能就把你分到哪里的做法，设计了基于战略定位和组织功能要求的组织分类模型-“四型”组织功能定位模型， 并且根据下属企业的发展情况动态调整归属类型。
“四型”组织功能定位模型是从企业所处外部环境和企业自身的发展情况两个方面来分析判断企业在多元化集团发展中的战略定位要求和组织在战略发展阶段的核心功能。外部从市场角度（行业趋势、市场空间等），内部从企业现状（发展阶段、经营效益等）进行多维的分析，并结合集团战略规划对各产业板块的定位与目标，将下属组织单位分为综合型、稳定型、增长型和观察型。
例如稳定型适用于行业趋势渐稳，外部市场空间增长有限，企业进入发展成熟期且经营效益具有提升空间的组织类型，相应地组织功能要求是稳定为主并以管理效率和经营效益提升为阶段重点目标。“四型”组织功能定位模型，有助于多元化集团公司动态判断下属单位差异化的宽度与深度，并将集团战略发展和下属企业自身的长期发展相结合，实现组织分类对集团管控和组织绩效的管理支持。
3、结构化
第三步是结构化，就是将标准化的组织绩效指标体系和差异化的组织分类相结合，采用权重设置的方式，来实现组织绩效管理中的结构化。
在“五力”绩效管理体系与“四型”组织功能定位分类的结合上，主要作用是实现由于“四型”组织功能类型在“五力”体系中，由于战略定位和组织功能的区别，核心绩效能力的阶段重点也有所不同，需要进行合理的权重设置来完成标准化与差异化的对接，实现组织绩效管理的结构化。例如，增长型的组织类型在“五力”中的权重更倾向于营销力和创新力，而稳定型更注重“五力”中的运作力和组织力。 在结构化的权重设置中，建议采用层次分析法AHP来进行分析设计。
最后，对于多元化集团公司而言，每个下属企业都有自己的管理特性和业务重点，一套再完整合理的KPI体系，也很难囊括所有的管理情况。 同时，企业的经营管理环境越来越快速多变，对KPI指标设置的准确性和合理性要求越来越高，在管理精细化程度提升的过程中，适度的管理弹性空间更有利于不同阶段企业的成长需求。因此，在多元化集团公司的组织化绩效管理中，我们建议引入OKR的考核方式，来补充实现标准化与差异化的平衡。区别于KPI的“做好要我做的事”考核导向，OKR考核导向于“做好我要做的事”，考核更灵活，对考核对象的主动性要求更高，更容易激发下属企业核心团队的主观能动性。例如，对于多元化下属单位中， 注重创新力的组织类型，对于OKR考核方式的引入就非常必要。
“兵无常势、水无常形”，多元化集团公司的战略发展中对下属单位的组织绩效管理并没有绝对的范本，只有在不断优化过程中的阶段最适合。标准化、差异化与结构化的尝试对于每一个集团化企业来说，又由于其企业规模、行业属性、业务格局、发展阶段、管理成熟度等诸多原因而呈现个性化特征，活学活用是关键。
文/张瑞，北大纵横管理咨询集团
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